Разногласия в проекте решаются в пользу
Вопрос № 1. Проект считают успешным, когда:
1) Продукт проекта произведен
2) Куратор проекта объявляет о завершении проекта
3) Продукт проекта переходит в операционную стадию с тем, чтобы сопровождать продолжающиеся аспекты проекта
4) Результаты проекта соответствует ожиданиям Заказчика и других участников
Вопрос № 2. В ходе контроля исполнения работ по проекту руководитель проекта узнает, что запланированные на отчетный период работы не были выполнены в полном объеме и требуется дополнительное время для их завершения. Что должен сделать руководитель проекта в первую очередь?
1) Известить руководство о срыве сроков проекта
2) Сформировать запрос на изменение сроков проекта
3) Проанализировать влияние сдвига сроков на все параметры проекта
4) Найти и наказать виновных в срыве сроков по проекту
Вопрос № 3. В конечном итоге, разногласия между заинтересованными лицами проекта, должно разрешаться в пользу:
1) Руководителя проекта
2) Высшего руководства
3) Исполняющей организации
4) Заказчика
Вопрос № 4. Обязательными признаками проекта являются:
1) Конечность (наличие начала и окончания), высокий бюджет, технологическая сложность
2) Высокий бюджет, технологическая сложность, уникальность (новизна)
3) Технологическая сложность, уникальность (новизна), наличие целей
4) Уникальность (новизна), наличие целей, ограниченность во времени
Вопрос № 5. В определении проекта, термин временное означает, что:
1) Проекты испытывают недостаток во времени
2) Каждый проект имеет определенное время начала и окончания
3) Предприятие завершится в неопределенное время в будущем
4) Проекты могут быть прекращены в любое время
Вопрос № 6. Что в большей степени отвечает понятию об этапе проекта?
1) Интервалы времени от подписания контракта до начала производства и от начала производства до его прекращения
2) Набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из результатов проекта
3) Интервал времени в рамках жизненного цикла проекта, в течение которого состояние проекта не претерпевает качественных изменений
4) Период времени не более года
Вопрос № 7. Что в большей степени отвечает управленческому понятию «проект»?
1) Необходимость в ограниченные сроки при ограниченных затратах добиться реализации некоторой системы взаимосвязанных целей
2) Комплект технической документации, определяющий изделие или сооружение
3) Необходимость выполнения текущих плановых заданий
4) Необходимость управления ресурсами в условиях ограниченных финансов
Вопрос № 8. Чем характеризуется окончание фазы проекта?
1) Выполнены все работы в рамках данной фазы
2) Приняты все результаты работ по данной фазе
3) Работы следующей фазы уже могут быть начаты
4) По срокам в графике подошла дата завершения данной фазы
Вопрос № 9. Когда могут обновляться планы проекта?
1) На фазе планирования проекта
2) В любой момент в течение проекта, если это необходимо
3) Планы проекта утверждаются один раз и не обновляются
4) В начале каждой фазы проекта, за исключением последней фазы
Вопрос № 10. Основная задача, стоящая перед руководителем проекта в ходе его исполнения, — это:
1) Контроль хода работ
2) Обеспечение участников проекта необходимой информацией
3) Координация и интеграция работ
4) Мотивация участников проекта
Вопрос № 11. Когда заинтересованные стороны имеют наибольшее влияние на проект?
1) В начале проекта
2) В середине проекта, когда идут основные затраты
3) В конце проекта, когда происходит приемка работ
4) В течение всего проекта
Вопрос № 12. Выявление заинтересованных сторон проекта происходит:
1) До утверждения устава проекта
2) До утверждения плана управления проектом
3) До начала работ по проекту
4) В течение всего проекта
Вопрос № 13. Количество этапов жизненного цикла проекта в первую очередь определяется:
1) Продолжительностью проекта
2) Бюджетом проекта
3) Потребностями контроля
4) Количеством участников проекта
Вопрос № 14. Наиболее точное определение заинтересованных сторон проекта – это…
1) Все лица, от которых зависит утверждение проекта
2) Все лица, интересы которых затрагиваются в результате выполнения проекта
3) Все лица, являющиеся непосредственными получателями каких-либо результатов проекта
4) Полный круг сотрудников компании, задействованных в проекте
Вопрос № 15. Контрольная точка в проекте это:
1) Срок выполнения проекта, этапа проекта, поручения по проекту
2) Показатель, по которому оценивается эффективность действий, процессов и функций управления
3) Плановая дата окончания проекта или мероприятия
4) Значимое событие проекта или процесса, отражающее получение измеримых результатов и имеющее только срок окончания
Вопрос № 16. Руководитель проекта это:
1) Сотрудник, отвечающий за достижение целей проекта и оперативное управление проектом
2) Подразделение, отвечающее за проект в целом
3) Основное профильное подразделение в соответствии с предметной областью проекта
4) Руководитель подразделения, отвечающего за проект в целом
Вопрос № 17. Обязательной особенностью проекта является:
1) Выделение отдельных штатных должностей для проекта
2) Назначение специалистов на основе временных трудовых договоров
3) Назначение специалистов в команду на временные роли
4) Выделение руководителей подразделений в проект
Вопрос № 18. Наиболее важный принцип, используемый при разработке системы контроля, следующий:
1) Все что можно проконтролировать, надо контролировать
2) Систему контроля надо строить своевременно – чем раньше, тем лучше
3) Не надо контролировать все, что можно контролировать
4) Систему контроля надо строить своевременно – во время планирования проекта
Вопрос № 19. Важное событие проекта, обычно связанное со сменой фаз или достижением основных результатов, называется:
1) Веха
2) Триггер
3) Переключение
4) Флаг
Вопрос № 20. Вас назначили ответственным за выполнение определенного блока работ проекта, являющегося частью всего проекта, представили сотрудников, с которыми Вы будете при этом взаимодействовать. Вы, скорее всего, являетесь:
1) Менеджером проекта
2) Куратором проекта
3) Членом команды проекта
4) Заказчиком проекта
Вопрос № 21. Определяя критерии успеха проекта, Вы в первую очередь выбрали формулировку:
1) Снизить издержки при транспортировке
2) Значительно улучшить качество обслуживания клиентов
3) Повысить пропускную способность терминала на 10%
4) Решить главную проблему проекта
Вопрос № 22. Выбор, внедрение и поддержка информационной системы управления проектами и обучение участников проекта работе с ней это задача:
1) Проектного офиса
2) Руководителя проекта
3) Рабочей группы
4) Организационного штаба
Вопрос № 23. Если менеджер проекта не может разрешить трудность в проекте на своем уровне полномочий, он должен обратиться:
1) К своему непосредственному начальнику
2) К куратору проекта
3) К руководителю профильного подразделения
4) В Организационный штаб
Вопрос № 24. Разделение ответственности за цели проекта, разрешение наиболее сложных проблем, укрупненный контроль проекта – это примеры прямых обязанностей:
1) Руководителя проекта
2) Куратора проекта
3) Сотрудника проектного офиса
4) Заказчика проекта
Вопрос № 25. Руководитель рабочей группы, Заказчик, Руководитель проекта, Куратор проекта — все это примеры:
1) Проектных должностей
2) Специалистов проекта
3) Проектных ролей
4) Организационных единиц проекта
Вопрос № 26. На какой фазе жизненного цикла проекта участники имеют больше всего возможностей повлиять на конечные результаты проекта?
1) Реализация
2) Разработка
3) Концепция
4) Завершение
Вопрос № 27. Какой документ предоставляет руководителю проекта полномочия на вовлечение организационных ресурсов в проект?
1) Описание содержания
2) Технико-экономическое обоснование проекта
3) Паспорт проекта
4) Расписание исполнения работ
Вы можете убедиться в качестве данной работы. Часть теста представлена ниже:
Сколько раз видел: приходит новый менеджер и с ходу обещает начальству поднять производительность команды в три раза. Люди сначала вкалывают 24/7, остаются работать вечерами и на выходные, терпят замечания — а потом почему-то массово увольняются.
Большинство мыслит так: чем больше делаешь, тем больше результатов, тем продуктивнее. Но продуктивность — это соотношение результата и ресурсов. Чем меньше ресурсов потратишь на достижение цели, тем лучше.
Есть простые правила, которые помогут снизить расход ресурсов в команде, избежать конфликтов, перекладывания ответственности, демотивации. А в результате — добиться цели без жертв.
Будь позитивным в любой ситуации
Негативный настрой сжирает и без того скудные ресурсы нашего мозга. Поэтому старайся всегда поддерживать в команде позитивное и конструктивное общение. Если кто-то что-то предлагает — это круто.
В то же время, не стесняйся давать обратную связь и не прячь негатив в себе — это ни к чему хорошему не приведёт. Но важно при этом настроиться на поиск решения проблемы, а не жонглировать словами или сводить личные счёты.
Не изобретай колесо
Не люблю, когда говорят: я не умею, мне сложно, не получится. Так бывает, когда коллеги, сотрудники или близкие люди ленятся или пытаются «изобрести велосипед» вместо того, чтобы воспользоваться успешными практиками. Посмотри, как эта задача уже решалась. Адаптируй решение под нужды проекта или личные цели. Воплоти в жизнь и следи за результатом.
Придумывать своё легче на основе чужого опыта.
Не бойся просить о помощи
Мы не можем быть одинаково эффективны во всех областях. Кто-то лучше рисует, кому-то хорошо даются языки. Экстравертам в команде нормально, а интровертам приходится не сладко.
Если у тебя что-то не получается, не бойся просить помощи у коллег или руководителя. Проект скорее пострадает не от твоей некомпетентности, а от того, что ты о ней умолчишь.
Помогай другим
В дополнение к предыдущему правилу — не забывай помогать коллегам. Как говорится:
Нужно только подойти к вопросу разумно — не выполнять работу за других и не позволять себе перегрузки, но быть готовым прийти на помощь и принять на себя удар.
Не скатывайся в перфекционизм
Лучшее враг хорошего. Продуктивная команда — это всегда баланс: «сделать на отлично» одно дело или просто «сделать» несколько. Второй вариант часто эффективнее, поэтому не скатывайся в перфекционизм. И другим не давай.
Фиксируй новое: тренды, новости, подходы
Видишь тренд? Зафиксируй, расскажи другим. Поделись наблюдениями, выводами, инициируй обсуждение. Команда должна иметь общее видение по конкретному проекту и по отрасли в целом. Если за бортом останется по-настоящему стоящая идея или вы провороните крутую возможность на рынке, это неизбежно приведёт к провалу.
Общайся с пользой для дела
В эффективной команде не бывает пустых совещаний, созвонов и мозговых штурмов. Собираться нужно исключительно для решения какой-то проблемы. Чтобы не тратить время впустую, фиксируй договорённости, ответственных и другие результаты собрания.
А неэффективных «болтунов», которые готовы в любой момент оторваться от работы, чтобы поучаствовать в каком-нибудь совещании, надо отсеивать.
Принимай и раздавай ответственность
Коллективная ответственность часто порождает коллективную безответственность. Всегда следи (если это в твоей компетенции), чтобы у каждой задачи и каждого проекта был наблюдатель — человек, который контролирует все этапы и оценивает результат.
Не забудь выяснить и за что отвечаешь лично ты, а также кто будет контролировать твою работу. И относись внимательнее к своей зоне ответственности.
Не пытайся казаться гением
Время от времени усиливай и перепроверяй свой опыт и знания.
«Я всегда закладывал 500 000 на рекламный бюджет на старом месте»
— так себе аргумент для защиты твоей стратегии продвижения.
«Я подсчитал: заложив, как минимум, 500 000 рублей в рекламных бюджет, мы получим нужный охват и прибыль»
— к этому аргументу уже стоит прислушаться.
Старайся доказывать свои знания и опыт с помощью объективных фактов: цифр, аналитики, исследований, лучших практик отрасли.
Учитывай влияние слабого звена
При создании команды, выбирай лучших. В футболе сила команды определяется не умениями форвардов, а выносливостью защиты и центра. То же самое в проектной работе — нужно быстро убрать из коллектива слишком слабых специалистов, чтобы они не влияли на итоговый результат.
Синхронизируй цели
Каждый участник команды неизбежно действует в своих личных целях. Чтобы команда была эффективной, эти цели должны совпадать с целями проекта, ну или хотя бы находиться в той же стороне. Если цели разойдутся, участник перестанет приносить пользу команде и проекту.
Учитывай опыт каждого
Маленькие ежедневные задачи порождают обилие маленьких ежедневных решений. Прислушивайся к мнениям коллег: каждый из них решает тысячи проблем ежедневно, каждый обладает хорошим обзором своей части проекта.
Полезно будет объединить эти маленькие тактические решения и применять для решения стратегических задач. При этом вы все сможете достичь больших результатов с меньшими затратами ресурсов.
Заглуши своё эго
Если ты не супер-звезда на гастролях, постарайся снизить уровень претензий и ожиданий, работая в команде. Будь мультикультурным: научись поддерживать общие командные ценности, а также принимать ценности каждого ее участника. Какими бы странными они ни казались. Позитивный настрой, взаимоуважение и поддержка сделает вашу команду еще эффективнее.
Не имеет значения — руководишь ты командой или просто выполняешь задачи. Помни, что «продуктивность» не равно «результаты». По-настоящему продуктивной станет та команда, которая будет соблюдать правила совместной работы и затратит на достижение тех же результатов меньше ресурсов.
Об открытии фирмы, а также воплощении бизнес-идей мечтает большинство молодых людей. Однако предпринимательству, как любой профессии, необходимо обучаться. Большинство бизнесменов учатся, совершая собственные ошибки. Чтобы избежать финансовых потерь, рекомендуется проанализировать распространённые проблемы начинающих предпринимателей и подготовиться к их решению заблаговременно.
Поиск сотрудников
Компетентность сотрудников — успех фирмы. Найти работников, которые поверят начинающему предпринимателю, согласившись работать за невысокую зарплату, тяжело. Однако это не повод нанимать людей без опыта, знаний, желания развиваться.
Следование бизнес-плану
Наличие продуманного бизнес-плана — составляющая успеха стартапа, и в него нужно вовремя вносить изменения в зависимости от обстоятельств. Невозможно предугадать перемены на рынке, составляя план, поэтому некоторые отклонения во время работы — нормальная практика.
Отсутствие образа клиента
Предлагая услуги и реализуя товар, нужно подробно представлять целевую аудиторию. Знание особенностей клиента поможет в точности предугадать его потребности и стать успешным бизнесменом.
Недостаточные финансовые вложения
Успех большинства бизнес-проектов зависит от финансирования. При недостатке личных средств для воплощения задуманного в жизнь, стоит решиться взять банковский кредит или воспользоваться услугами инвесторов. Без дополнительных денежных средств даже гениальная идея обречена на неудачу.
Слишком большие расходы
Определить границу между недостаточным финансированием и завышенными расходами нелегко даже опытным акулам бизнеса. На начальном этапе развития фирмы излишние расходы, как правило, связаны с большим количеством нанятых работников. Вот почему продуманная кадровая политика имеет первостепенное значение.
Разногласия между учредителями
Разногласия между партнёрами — нормальная ситуация, которая объясняется особенностями психологии. Конфликты возможны, но важно то, насколько быстро удастся их уладить. Задумайтесь об этом на этапе поиска союзника.
Выбор между личной жизнью и проектом
Работа требует времени, сил, энергии, а запуск стартапа — в особенности. Основатель бизнеса обязан выполнять сразу 5-10 и больше задач. Например, привлечение инвесторов, запуск производства, поиск клиентов и прочее. Совместить работу с личной жизнью тяжело, что влечёт непонимание со стороны друзей, родных, членов семьи.
Неравная конкуренция
Одна из проблем на старте предпринимательства — отвоевать долю рынка у опытных конкурентов. Борьба за клиентов напоминает борьбу без правил, где используются не только всевозможные маркетинговые ходы, но также недобросовестные способы конкуренции.
Трудности в продажах
Продать новый, никому не известный продукт — профессиональный вызов для маркетологов. Тяжело убедить клиента отказаться от привычного продукта в пользу новинки. Важно подробно изучить ожидания потребителей, тщательно продумать ценовую политику, соответствующую характеристикам товара.
Неутешительная статистика
Согласно статистике, 90% стартапов заканчивается неудачей. Когда не всё идёт по плану, тяжело быть оптимистом, оставаясь верным убеждению, что статистика не относится к конкретному случаю. Не стоит опускать руки и поддаваться панике. «Сломавшись» один раз, трудно вставать на ноги.
Пробелы в безопасности
Занимаясь решением многочисленных вопросов, связанных с запуском проекта, юридическая, финансовая и информационная безопасность часто уходит на второй план. Если вовремя не принять меры для защиты фирмы, можно пожалеть об этом. Кража технологий, переманивание работников, многомиллионные иски — повседневные проблемы большинства современных компаний.
Изучите эти пункты и старайтесь избегать типичных ошибок, приводящих к банкротству. Разрешив проблемы начинающего предпринимателя на старте карьерного роста, гораздо легче сконцентрироваться на выполнении задач и добиться успеха.
Часто конфликтующие стороны видят борьбу единственно возможным способом бытия. Они забывают о других возможностях, упускают из виду, что могут добиться большего, если решат проблемы конструктивно. Завершение конфликта иногда достигается просто потому, что оппоненты устают враждовать и приспосабливаются к сосуществованию. Проявив достаточную терпимость, они, если контакты неизбежны, постепенно приучаются жить в мире, не требуя друг от друга полного согласия взглядов и привычек.
Однако гораздо чаще завершение конфликта становится возможным достичь только посредством специальных усилий, направленных на его разрешение. Такие усилия могут потребовать немалого искусства и большой изобретательности.
Разрешить межличностный конфликт достаточно сложно, так как обычно оба оппонента считают себя правыми. Рациональная, объективная оценка конфликтной ситуации каждым оппонентом сильно затруднена из-за негативных эмоций конфликтующих.
Суд Соломона, Питер Пауль Рубенс, 1617 г.
Рассмотрим последовательность действий одного из оппонентов, решившего взять инициативу разрешения конфликта на себя.
Шаг 1. Прекратить борьбу с оппонентом.
Понять, что путем конфликта мне не удастся защитить свои интересы. Оценить возможные непосредственные и перспективные последствия конфликта для меня.
Шаг 2. Кто умнее — тот не прав.
Внутренне согласиться, что когда два человека конфликтуют, то не прав тот из них, кто умнее. Трудно ждать инициативы от этого упрямого оппонента. Гораздо реальнее мне самому изменить свое поведение в конфликте. Я от этого только выиграю или, по крайней мере, не проиграю.
Шаг 3. Уменьшить негатив.
Минимизировать мои негативные эмоции по отношению к оппоненту. Постараться найти возможность уменьшить его негативные эмоции по отношению ко мне.
Шаг 4. Сотрудничество или компромисс.
Настроиться на то, что потребуются определенные усилия для решения проблемы путем сотрудничества либо компромисса.
Шаг 5. Услышать оппонента.
Попытаться понять и согласиться с тем, что оппонент, как и я, преследует свои интересы в конфликте. То, что он их отстаивает, так же естественно, как и защита много собственных интересов.
Шаг 6. Оценить со стороны.
Оценить суть конфликта как бы со стороны, представив на моем месте и месте оппонента наших двойников. Для этого необходимо мысленно выйти из конфликтной ситуации и представить, что точно такой же конфликт происходит в другом коллективе. В нем участвует мой двойник и двойник оппонента. Важно увидеть сильные стороны, частичную правоту в позиции двойника оппонента и слабые стороны частичную неправоту в позиции моего двойника.
Шаг 7. Выявить интересы оппонента.
Выявить, каковы истинные интересы моего оппонента в этом конфликте. Чего он, в конечном счете, хочет добиться. Увидеть за поводом и внешней картиной конфликта его скрытую суть.
Шаг 8. Понять основные опасения оппонента.
Определить, что он боится потерять. Выявить, какой возможный ущерб для себя оппонент старается предотвратить.
Обучение руководителей
Шаг 9. Отделить проблему конфликта от людей.
Понять, в чем главная причина конфликта, если не учитывать индивидуальные особенности его участников.
Шаг 10. Разработать программу-максимум.
Продумать и разработать программу-максимум, нацеленную на оптимальное решение проблемы с учетом интересов не только моих, но и оппонента. Игнорирование интересов оппонента сделает программу разрешения конфликта благим пожеланием. Подготовить 3-4 варианта решения проблемы.
Шаг 11. Разработать программу-минимум.
Продумать и разработать программу-минимум, нацеленную на то, чтобы максимально смягчить конфликт. Практика показывает, что смягчение конфликта, снижение, остроты создают хорошую основу для последующего разрешения противоречия. Подготовить 3-4 варианта частичного решения проблемы или смягчения конфликта.
Шаг 12. Определить возможности.
Определить по возможности объективные критерии разрешения конфликта.
Шаг 13. Спрогнозировать ответные действия.
Спрогнозировать возможные ответные действия оппонента и свои реакции на них по мере развития конфликта: если верен мой прогноз развития конфликта, это сделает мое поведение более конструктивным. Чем лучше прогноз на развитие ситуации, тем меньше потери обеих сторон в конфликте.
Шаг 14. Открытый разговор.
Провести открытый разговор с оппонентом с целью разрешения конфликта.
Логика разговора может быть следующей:
— Работать и жить придется вместе, лучше помогать, а не вредить;
— Предлагаю обсудить, как мирно решить проблему;
— Признать свои ошибки, приведшие к конфликту;
— Уступить оппоненту в том, что в данной ситуации не является главным;
— Мягко высказать пожелание об уступках со стороны оппонента;
— Обсудить взаимные уступки;
— Полностью или частично разрешить конфликт.
Если разговор не удался, не обострять ситуацию, а предложить вернуться к обсуждению проблемы еще раз через 2-3 дня.
Естественно, что в основу техники открытого разговора чаще всего бывает положена идея достижения компромисса, в котором мы идем по пути постепенного сближения. Решение, принятое на основе предложенной техники, в большинстве случаев несет в себе конструктивную составляющую, а главное позволяет уйти от противодействия и разрешать противоречие, продвигаясь к обоюдному согласию.
Как найти подход к любому сотруднику
Шаг 15. Попытаться решить конфликт.
Попытаться разрешить конфликт, постоянно корректируя не только тактику, но и стратегию своего поведения в соответствии с конкретной ситуацией.
Шаг 16. Определить ошибки в случае неудачи.
Еще раз оценить свои действия на этапах возникновения, развития и завершения конфликта. Определить, что было сделано правильно, а где были совершены ошибки.
Шаг 17. Оценить поведение других участников конфликта.
Оценить поведение других участников конфликта, тех, кто поддерживал меня или оппонента. Конфликт сам по себе тестирует людей и выявляет те особенности, которые до этого были скрыты.
Источник: Элитариум
Автор статьи: Анатолий Анцупов
Иллюстрация: Кристина Ниесова