Польза стратегического планирования для предприятия
Характеристика и сущность планирования
Стратегическое планирование и комплексное управление организацией позволяют разработать модель будущего, где заранее определены глобальные и локальные цели предприятия (на разных временных отрезках) и концепция долговременного развития в существующих экономических условиях. Причем главенствующую роль здесь занимает именно направление, а не соблюдение временных рамок.
В этом плане учитываются возможности фирмы и ее шансы на перспективу. Это планирование представляет собой непрерывный адаптивный процесс с внесением постоянных корректировок в результате воздействия внешней среды (например, изменение законодательства относительно сферы деятельности) за счет качественной внутренней координации.
Разработка стратегии развития бизнеса
Области улучшения
Стратегия комплексного планирования на предприятии – это организация бизнес-процессов, направленная на повышение эффективности деятельности фирмы в четырех областях (как минимум):
- определение конкурентных преимуществ в условиях свободного нерегулируемого рынка;
- внутренние структурные преобразования;
- оптимизация финансовой деятельности;
- операционные нововведения.
Нужный эффект от бизнес-планирования получится только при условии полной интеграции этих областей.
Особенности стратегического планирования
Стратегический план развития – это главный документ фирмы, который может стать основой для любого процесса. Именно он устанавливает контрольные параметры деятельности, которые потом будут обязательно проверяться.
Если сравнивать его с обычным бизнес-планом, то стратегические разработки более долговременны и глобальны, но информация, содержащаяся в нем, менее актуальна. Также за счет анализа больших временных промежутков и охвата крупного объема данных в стратегическом плане наблюдается менее детальная проработка отдельного действия.
Стратегический и тактический виды планирования на предприятии отличаются тем, что в первом случае ведутся разработки того, чего хочет добиться фирма, а особенности внешней среды, конечно, учитываются, но остаются на втором плане. А вот в тактическом плане расписываются определенные функциональные решения и способы распределения имеющихся ресурсов компании. Он основывается на конкретных цифрах и показателях и решает (в большинстве случаев) внутренние организационные проблемы, а потому его выполнение проще отследить.
К ключевым особенностям стратегического планирования относятся:
- взаимосвязь функциональных подразделений фирмы (отделов маркетинга, персонала, производства и т. д.);
- распределение и перераспределение ресурсов в условиях их ограниченности;
- внедрение инновационных разработок (если деятельность компании это предусматривает);
- разработка альтернативных вариантов решения проблемы;
- системный подход для оценки достоинств и недостатков компании;
- комплексная разработка операционных действий для достижения будущего эффекта.
Разработка
В зависимости от уровня развития предприятия разрабатывается определенный план стратегического развития. Нет какой-либо унифицированной формы этого документа, поскольку для каждой фирмы он индивидуален и основывается не только на поставленных задачах бизнеса, но и на представлении руководства о необходимости организации внешней среды.
Внедрение современных электронных систем планирования не требуют разработки детальной стратегической схемы развития (за время своего проектирования она может морально устареть), достаточно иметь тезисное представление о стратегии фирмы. Если же не получается охарактеризовать направление деятельности предприятия в нескольких предложениях, то возможность реализации идеи стремится к нулю. Наличие четко поставленных задач и формирование этапов их производственного внедрения позволяет:
- синхронизировать работу всего персонала компании;
- исключить возможность возникновения каких-либо споров;
- снизить риск появления узких мест;
- контролировать процесс выполнения задачи в режиме реального времени.
Методология планирования
Все методы разработок стратегического плана состоят из следующих позиций:
- анализ инвестиционной привлекательности рыночной отрасли, который ляжет в основу стратегического планирования предприятия;
- определение позиции фирмы в отрасли;
- целеполагание;
- построение сценарной стратегической карты для каждого уровня развития;
- изучение конъюнктуры спроса и предложения на внутреннем и внешнем рынках сбыта продукции;
- финансовая оценка возможных альтернативных путей развития;
- прогнозирование будущего компании;
- проведение комплекса работ для достижения намеченных целей.
Целеполагание
Постановка целей требует конкретизации с определением долгосрочных ориентиров. Фирма должна не только удерживать, но и увеличивать свою долю на рынке. Стоимость ее акций должна повышаться вместе с инвестиционной привлекательностью предприятия.
По возможности компания должна увеличить количество поставщиков сырья, материалов и комплектующих, чтобы не зависеть от одного партнера. Также предприятие в долгосрочной перспективе должно определить стратегические ориентиры развития:
- выделение отдельных бизнес-единиц;
- расформирование отделов и передача их функций на аутсорс;
- изменение организационной структуры предприятия;
- повышение социальной ответственности фирмы;
- поиск крупных акционеров и т. д.
Формирование образа компании в будущем
Образ предприятия должен быть реалистичным и основываться на имеющихся возможностях фирмы (ее потенциала), тенденциях отраслевого развития, существующих угрозах и т. д. Организация должна соответствовать намеченной стратегии.
Два подхода к составлению стратегий
В условиях существующей экономической ситуации на рынке разделяют два подхода стратегического планирования продуктивной деятельности организации:
- формализованный;
- недетерминированный.
Первый поход характеризуется постоянным прессингом и выполнением формализованных инструкций и правил. Он эффективен в применении для первых шагов компании на рынке, когда организация не стабильна, не имеет собственных каналов сбыта и сформированного костяка работников.
Второй метод более гибкий и позволяет оптимизировать ресурсное использование за счет рационального поведения персонала и менеджмента предприятия с учетом заданных параметров. Особенно он подходит для кризисных периодов, когда ситуация на рынке меняется ежедневно.
Правила составления стратегических планов
В самом начале разработки следует определить и обосновать:
- цели (конечный результат развития в условиях ограниченного времени);
- задачи (решения управления, направленные на выполнение определенной стратегии).
А дальше надо отталкиваться непосредственно от них. Стратегическое планирование должно определяться анализом внешней среды, чтобы в дальнейшем фирма смогла закрепиться на рынке. Ведь именно эти данные позволяют установить виды изготавливаемой продукции, используемые технологии, оперативные приемы и возможные каналы сбыта, чтобы получить определенное превосходство над конкурентами.
Этапы планирования
Организация комплексного стратегического планирования на предприятии осуществляется в несколько этапов. При необходимости каждый из них может быть самостоятельным бизнес-процессом.
Диагностика
На этом этапе происходит общее исследование среды деятельности предприятия:
- анализ потребностей рынка на основании его сегментации;
- определение и описание деятельности конкурентов;
- изучение изменений факторов внешней среды;
- оценка уровней спроса и предложения;
- акцентирование сильных сторон предприятия (с определением недостатков, но они остаются в тени).
Ориентирование
Этап характеризуется установкой маркеров направления деятельности предприятия: миссии и целей для разных уровней с определением сроков исполнения.
Стратегический анализ
Здесь происходит оценка желаемых результатов в режиме существующих данных. Оцениваются изменения, влияющие на существующую стратегию. Определяются возможные варианты угроз уничтожения предприятия (в т. ч. из-за целенаправленных действий конкурентов). Также выделяются факторы достижения положительного результата. На основании этой информации определяется место компании на современном рынке. Затем формализуется и визуализируется возможная стратегия развития организации.
Экономические расчеты
Процесс стратегического планирования предприятия неразрывно связан с финансовой выгодой от примененных бизнес-процессов. Для внедрения той или иной системы в деятельность компании необходимо:
- установить требуемые ресурсы;
- рассчитать расходы на 1 рубль продукции;
- предложить возможные альтернативы.
Стратегия будет взята в оборот, если будет доказана ее эффективность и доходность.
Разработка программы действий
На основании выбранной стратегии разрабатывается упорядоченная серия осуществляемых действий, выполнение которых нужно для эффективного развития бизнеса. В рамках этого этапа анализируются задачи с установлением их очередности и требуемой ресурсной составляющей. Также разрабатывается график очередности предстоящих работ и разыскиваются необходимые инструменты для выполнения плана.
Бюджетирование
На этом этапе оценивается стоимость внедрения стратегии, и распределяются имеющиеся ресурсы. При их нехватке разрабатываются пути инвестирования и кредитования.
Корректировка плана и мониторинг
После установления ресурсного лимита некоторые планы требуют небольшой корректировки. Она проводится в режиме реального времени на основании фактического выполнения организацией поэтапных мероприятий.
Стратегическое планирование. Азбука менеджмента: управление от “А” до “Я” с Романом Дусенко
Заключение
Пока неясно, обязательно ли каждое предприятие должно осуществлять многоступенчатое стратегическое планирование. В некоторых компаниях удается избежать нагромождения дополнительных структур, но это более характерно для представителей малого (иногда среднего) бизнеса. Более подробно об этом можно прочитать в научной работе С. Н. Грачева (скачать https://yadi.sk/i/s9EZQQYI3R5nRi).
Стратегическое планирование помогает командам и организациям реалистично устанавливать высокие ожидаемые результаты в будущем, определять ресурсы, которые понадобятся для гарантии успеха, и принять необходимые меры для достижения результатов. Развитие стратегии намного более эффективно, чем откладывание будущего и жертвование долгосрочным, устойчивым успехом. К тому же, ключевые факторы, которые создают более высокие уровни побуждения и обязательства постоянно подпитывают более высокие уровни достижения успеха. В конце концов, эффективное осуществление плана, столь же важно, как и планирование. Это истинный фактор определения того, успешна ли организация.
«Стратегическое планирование» является терминологией, используемой в большинстве случаев для описания несметного количества методов, используемых организациями для определения их базисной точки, направления и измерения успеха. Примененные процессы и инвестированное в планирование время классифицируются от одного дня «отступлений» до бесконечных встреч, которые продолжаются месяцами, а методы часто повторяются, невзирая на протяженность и успех предыдущих попыток планирования.
Несмотря на широко распространенное использование терминов и практики, немногие организации получают все то, что они ожидали от стратегического планирования. Различные организации (и множество консультантов по стратегическому планированию) типично преуспевают в одном из элементов этого планирования и процессов бизнес планирования. Например: люди, вовлеченные в процесс, в частности могут иметь опыт по части творческого размышления и четкого предвидения будущего, несмотря на это, они не могут зафиксировать краткосрочное будущее в написанном плане, который руководит действиями для осуществления их целей и достижения их самоуверенного видения.
Другие вкладывают большие усилия в создание письменного плана, только для того, чтобы он пылился на полке. Некоторые группы усовершенствуют рентабельные планы, если они не в состоянии их осуществить или эффективно оценить результаты от его осуществления. Остальные фокусируются чисто на финансовых результатах, несмотря на то, что они пренебрегают лидерством, человеческим развитием, процессами, культурными и системными факторами, необходимыми для достижения этих результатов рационально, используя «коллективный дух» организации. Слишком многие, кто вкладывает капитал в долгосрочное планирование не в состоянии распределить эффективно план для каждодневной работы «рядовых» членов организации.
В действительности, многие фирмы выполняют стратегическое планирование без какой-либо устойчивой прибыли, кроме того, чтобы только сказать: «Мы сделали это» (если же вы работаете с клиентами, то «они сделали это»).
Есть лучший путь. Стратегическое мышление и процессы бизнес-планирования должны помочь вам создать ясное ощущение стремления, направления и сосредоточения на всех заинтересованных сторонах, которые скромны, устойчивы, на тех, которые требуют участия и управляют действиями каждого, именно каждого для того, чтобы достигнуть предопределенных результатов. Организация, которая эффективно создает и осуществляет «стратегический план» усилит свой «коллективный дух» и определит:
1. Кто мы?
наши причины существования; во что мы верим и что ценим; потребности, которые мы продолжаем удовлетворять; «бизнес», в котором мы находимся;
2. Куда мы идем?
как наша организация, наши клиенты, и/или общество в целом будет отличаться, т.к. мы развиваемся по дороге выполнения нашей причины существования (или когда вы, в действительности довели ее до конца!)
3. Как мы доберемся до того, куда направляемся?
Вместе, эти 3 элемента предлагают план для успеха, который позволяет людям понимать, что значит для организации успех, и как узнать, когда мы достигли успеха. Мышление и планирование вокруг этого обеспечивает план действий для выполнения: непрерывное выполнение того, что нужно сделать, позволяет нам добраться до того, куда мы направляемся.
Подпишитесь на определение успеха, который воздействует хорошо как на организацию, так и на каждого работника или команду в пределах организации. Определите, куда идет ваша организация и как нужно идти, чтобы добраться туда. Гарантируйте, что у вас есть инструменты для осуществления вашего плана и фактического достижения ваших стратегических целей.
Источник:Дамответ
Стратегический план является основным видом плана. Его назначение — определение целей, программ производства продукции, программ нововведений, стратегии, формирование и использование потребляемых ресурсов. Все виды деятельности предприятия отражает стратегический план. Он должен разрабатываться на основе использования современных методов планирования, быть комплексным и научно обоснованным. Стратегический план разрабатывается на несколько лет, т.е. он орентирован во времени. Это может быть план на 3-5 и более лет. Зависит это от длительности реализации стратегии и сложности призводства. Основными элементами стратегического планирования является определение целей и выбор оптимального варианта реализации стратегии, а также программ реализации оптимального варианта.
Завершив разработку стратегического плана, следует оценить его с составлением сводной таблицы основных технико-экономических показателей.
С помощью стратегического планирования формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия, — важнейшая задача стратегического планирования. Стратегическое планирование включает четыре вида деятельности. К ним относятся: распределение ресурсов, координация и регулирование хозяйственных процессов, адаптация к внешней среде, организационные изменения.
Стратегический план, в отличие от тактического и оперативного планов, не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждое предприятие подходит индивидуально. Однако в последнее время появилась общепринятая гипотетическая структура стратегического плана, которая позволяет судить о том, как предприятия и его структурные подразделения распоряжаются своими ресурсами.
Стратегический план включает следующие разделы:
- • продукция (услуги);
- • рынки;
- • ресурсы;
- • корпоративня миссия;
- • конкуренция;
- • деловой «портфель»;
- • инновации, инвестиции.
Процесс стратегического планирования включает в себя следующее:
- • определение миссии организации;
- • определение целей и задач деятельности компании;
- • анализ внешней среды и оценка ее воздействия на функционирование организации;
- • анализ внутренней среды и оценка ее воздействия на деятельность компании;
- • анализ и разработка стратегических альтернатив;
- • определение и реализация стратегии функционирования;
- • оценка и контроль осуществления стратегии.
На рис. 4.1 представлены основные этапы стратегического планирования. [1]
Рис. 4.1. Стратегическое планирование на предприятии
2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия.
Уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей, должен соответствовать целям и задачам предприятия. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в компании. Существует ряд направлений, в рамках которых компании устанавливают свои цели. К ним относятся:
- • производственная мощность предприятия;
- • продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.п.);
- • доходы предприятия (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.п.);
- • ресурсы предприятия, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы предприятия, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);
- • эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.п.);
- • положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);
- • организационные изменения на предприятии (касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.д.);
- • качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.д.);
- • социальная ответственность компании (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);
- • потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);
- • развитие компании (темпы роста хозяйственной деятельности).
- 3. Анализ и оценка внешней среды. При анализе внешней среды исследуют следующие компоненты: макросреда и непосредственное окружение. Анализ макросреды включает изучение влияния на компанию таких компонентов среды, как состояние экономики, политические процессы, правовое регулирование, природная среда и ресурсы, научно-технологический уровень, социальная и культурная составляющие общества, инфраструктура и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим новым компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.
- 4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия. Анализ внутренней среды определяет внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара. Анализ, проводимый в стратегическом планировании, позволяет выявить угрозы и указать на возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к предприятию, сильные и слабые стороны, которыми оно обладает. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы: метод SWOT, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п.
- 5. Разработка и анализ стратегических альтернатив. Это основной процесс стратегического планирования, так как именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. От ситуации, в которой находится компания, зависит содержание стратегии. Но существуют и общие подходы к формированию стратегии. При разработке стратегии компания, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?
Для составления стратегического плана принятая стратегия служит основой. В зависимости от выбранной стратегии стратегический план может быть наступательным или оборонительным. В наступательном плане предполагается деловое развитие предприятия. Его создают крупные компании, обладающие высоким потенциалом, такой план предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности и т.д. Оборонительный план направлен на удержание, достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.
Основными направлениями формирования стратегии в современной экономике являются следующие:
- • специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);
- • достижение лидерства в области минимизации издержек производства;
- • фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.
- 6. Выбор стратегии. Эффективный стратегический выбор предусматривает четкую, разделяемую всеми концепцию развития компании. Поэтому стратегический выбор, сделанный руководителем предприятия, должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, удовлетворяющая всем потребностям предприятия в наибольшей степени.
- 7. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана — это критический процесс, так как реальный план приводит компанию к успеху. Но бывает и наоборот: стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации. В этом случае предприятия оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Причины этого состоят в следующем:
- • неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;
- • неумение компании вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал;
- • непредвиденные изменения во внешней среде.
Для успешной реализации стратегии необходимо соблюдение следующих требований:
- • цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;
- • план действий по реализации стратегии должен быть четкий и обеспеченным всеми необходимыми ресурсами.
- 8. Оценка и контроль стратегии. Определяется, в каком состоянии находится компания, какие стратегии она реализует и насколько они эффективны. Оценив вышеизложенное, необходимо провести сравнительный анализ отраслей и рынков, в которых работает предприятие, в целях оценки риска, их потенциальной прибыльности и выявить, насколько существующая в компании деловая стратегия соответствует возможностям и специфике хозяйствования в этих отраслях.
Завершающим процессом в стратегическом планировании являются оценка и контроль реализации стратегии. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и самими целями. Чтобы обеспечить такое соответствие необходимо решить следующие задачи:
- • определить системы контролируемых параметров;
- • дать оценку состояния параметров контролируемого объекта;
- • выяснить причины отклонений параметров объекта от принятых стандартов, нормативов и других эталонов;
- • провести корректировку, в случае необходимости, показателей плана или хода реализации стратегии.
Главная задача такого контроля — выяснить, как реализация данной стратегии приводит к достижению целей предприятия. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей компании, в отличие от оперативного контроля, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.
Современные экономисты выделяют четыре стратегические альтернативы. Эти стратегии включают:
- • стратегия концентрированного (ограниченного) роста. К ней относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение компании внутри отрасли. Основными типами стратегий данной группы являются:
- • стратегия развития услуги или продукта;
- • стратегия усиления рыночной позиции;
- • стратегия развития рынка;
- • стратегия интегрированного роста, которая может быть реализована с помощью значительного увеличения темпов продаж по сравнению с предыдущим периодом времени. Принято выделять два основных типа подобных стратегий: стратегия предшествующей вертикальной интеграции и стратегия обратной вертикальной интеграции. Первая стратегия заключается в создании или установлении контроля за организациями, которые находятся между предприятием и конечными потребителями его товаров и услуг. При этом вторая нацелена на увеличение темпов роста организации за счет контроля над поставщиками;
- • стратегия диверсифицированного роста, которая может быть использована, если организация не способна развиваться в данной отрасли на рынке с выпускаемой продукцией. Основные стратегии данной группы:
- — стратегия концентрической диверсификации — производство новых видов продукции на основе уже существующего производства;
- — стратегия горизонтальной диверсификации — увеличение темпов роста организации на существующем рынке посредством освоения производства новых видов продукции, требующей новых технологий;
- — стратегия конгломератной диверсификации — расширение компании за счет производства принципиально новых изделий, реализуемых на новых рынках;
- • стратегия сокращения. Имеет место в случае, когда необходимо провести реструктуризацию после длительного роста или повысить эффективность деятельности организации в период спада. Выделяют следующие четыре типа подобной стратегии:
- — стратегия ликвидации (данный тип стратегии применяется в случае невозможности дальнейшего осуществления бизнеса);
- — стратегия быстрого успеха (используется при отсутствии перспектив у бизнеса, когда фирму нельзя продать с прибылью, но она может принести в настоящий момент неплохие результаты);
- — стратегия сокращения расходов (заключается в уменьшении издержек и сокращении затрат на ведение дела, имеющих временный характер);
- — стратегия сокращения (предполагает закрытие одного или нескольких своих филиалов или отделений с целью изменения структуры бизнеса).
Важно подчеркнуть, что организация может одновременно использовать сразу несколько видов стратегий как параллельно, так и последовательно.