Польза от системы менеджмента качества

Без стратегии конкурирования фирма напоминает корабль, которым управляют не то чтобы без компаса и карты, но даже без понимания того, в какой собственно порт собираются его привести. (В.Коэн)

Начальник ОМК ЗАО “Трест “Уралстальконструкция”

Фефелов А.А.

1. Преамбула

В последнее время, особенно в связи с организацией СРО все более актуальным становится вопрос сертификации строительных компаний на соответствие требованиями международного стандарта ИСО 9001.

В ФЗ “О Саморегулируемых организациях” заложена возможность самим СРО разрабатывать стандарты/регламенты, в том числе включая требования к системе менеджмента качества. Большая доля вероятности, что за основу будет браться именно стандарт ИСО 9001 в отраслевом применении.

Перед руководством строительных предприятий встает и будет вставать вопрос – что такое система менеджмента качества, зачем она нужна и можно ли получить от нее хоть какую-то практическую пользу.

В рамках данной статье мы постараемся ответить на все эти вопроса, применительно к строительной организации.

2. СМК с теории здравого смысла

Мы сознательно не будем  использовать термины ИСО 9001, а рассмотрим СМК с точки зрения здравого смысла.

Если очень просто, то, по мнению автора, система менеджмента качества – это система взаимосвязанных управленческих инструментов (зачастую широко известных, в том числе в советское время), направленных на гарантированное, стабильное получение результата. В данной статье под результатом будем понимать услугу по строительству, которую мы продаем Заказчику, включая его требования к качеству работ, срокам и стоимости работ.

В результате функционирующей системы менеджмента качества мы должны наблюдать баланс между удовлетворенностью Заказчика и собственников предприятия в виде как минимум:

-стабильное (одинаковое) соблюдение сроков строительства;

-стабильное выполнение требований к качеству (заложенных в проектной и нормативной документации);

-соблюдения бюджета строительства.

Такой результат мы должны достигать на всех строящихся и построенных объектах, вне зависимости от внешних и внутренних факторов, таких как грамотность Заказчика, порядочность субподрядчиков, квалификации наших ИТР на объекте и т.д. и т.п.

Для большинства российских предприятий СМК будет полезно в следующем понимании:

– анализ и регламентация как минимум ключевой деятельности предприятия с целью получения стабильного результата;

– постоянный анализ показателей деятельности, организация обратной связи с целью непрерывного улучшения деятельности.

3. Теоретическая часть (немного о теории)

С точки зрения системного подхода деятельность организации можно схематично представить в виде модели “черного ящика”.

Для достижения требуемого результата, необходимо обеспечить соответствующие условия:

– Соответствующие входы – материалы, информация. В строительстве это материалы, конструкции, оборудование и т.п.

– Соответствующие ресурсы – трудовые, инфраструктура, краны, механизмы и т.п.

– Стабильное управляющее воздействия – проектно-сметная документация, нормативная документация, внутренние регламенты, приказы, распоряжения, непосредственное управление.

– Обратная связь – сбор данных, их анализ и при необходимости изменение входов, ресурсов (например трудовых, инфраструктуры и т.д.) и управления.

Основной результат, который мы хотим достичь, за счет которого мы зарабатываем деньги – это строительство объекта с соответствующим качеством, за заявленные сроки и с соблюдением запланированной рентабельности проекта.

Мы должны “выстроить” такую систему управления, которая бы гарантировал такой стабильный результат за счет:

– Закупок и применения соответствующих материалов, конструкций, оборудования и поставок их в соответствующие сроки;

– Применения соответствующих трудовых ресурсов – нужной квалификации рабочих, линейных руководителей и работников аппарата управления;

– Применения соответствующих машин и механизмов – кранов, транспорта, средств малой автоматизации и т.п.;

– Соответствующей подготовки строительной площадки – организации складов, бытовых городков, телефонии, интернета, локальной сети и прочее;

– Использования соответствующей проектно-сметной документации, включая ее согласование и своевременное обновление в случае изменений;

– Использование инструментов управление проектами для обеспечения предсказуемой и ритмичной работы;

– Систематического контроля и анализа хода строительства, своевременного выявления, анализа и устранения проблем, которые негативно сказываются на конечном результате.

Основная мысль заключены в том, что для обеспечения соответствующего результата необходимо обеспечить соответствующие условия, а не просто периодически штрафовать или премировать персонал.

Система менеджмента качества не гарантирует отсутствие ошибок, она должна своевременно эти ошибки обнаруживать, анализировать и предотвращать их в дальнейшем.

Очевидно, что такая система включает в себя скоординированную деятельность всех подразделений предприятия, и не может быть уделом только службы качества.

Конечно для каждого из участника строительства (Заказчик-застройщик, генеральный подрядчик, подрядчики) степень влияния на конечный результат, как и степень влияния на те или иные факторы строительства разные, что должно быть отражено в системе управления.

Далее рассмотрим пример “внедрения” системы менеджмента качества на примере подрядной строительной организации

4. Примерный ход внедрения системы менеджмента качества

Этап 1. Формируем образ услуги, которую мы хотим продавать.

В первую очередь высшему руководству нужно понять, какой конкретно результат мы хотим достичь (продать заказчику).

Для большинства наших строительных предприятий очень хорошим результатом будет хотя бы соблюдение договорных отношений, выполнение требований к качеству строительства, выполнение требований нормативных документов с соблюдением изначально запланированной рентабельности.

Этап 2. Разрабатываем систему показателей.

Следующим шагом мы должны разработать и внедрить систему показателей, которые бы давали нам понимание, в какой ситуации мы находимся сейчас и какие у нас “узкие места”, которые нужно решать в первую очередь.

Желательно вначале контролировать небольшое количество показателей, собрать которые нетрудоемко, например:

Показатели результата – прежде всего в отношении строительного проекта:

– Замечания Заказчика по качеству работ и к оформлению исполнительной документации;

– Превышение себестоимости (запланированного бюджета) строительства;

– Выработка на одного рабочего.

Также имеет смысл собирать показатели, характеризующие входы и ресурсы (в нашем понимании), например:

– Замечания по качеству и срокам поставки материалов, конструкций, оборудования и т.п.;

– Простои оборудования, рабочих на строительной площадке, причины таких простоев;

В дальнейшем система сбора таких показателей должна быть усовершенствована в рамках системы управленческого контролинга. Показатели могут характеризовать как строительный проект, так и организацию в целом.

Даже из системы показателей ясно, что система менеджмента качества направлена, в том числе и на уменьшение издержек, что в свою очередь ведет к внедрению на предприятии системы управленческого учета с целью выявления, классификации и устранении финансовых издержек.

Этап 3. Регламентация.

Основной постулат системы менеджмента качества (и регулярного менеджмента в принципе) состоит в том, что для получения стабильного результата необходима стабильная деятельность организации, которая достигается путем документирования деятельности и работы всего персонала в соответствии с разработанными документами.

Одним из препятствий работы по документам является “тройной стандарт” – “ДУМАЕМ ОДНО, ГОВОРИМ ВТОРОЕ, ДЕЛАЕМ ТРЕТЬЕ”. Данный стандарт, распространенный еще с советских времен необходимо искоренять и прежде всего на уровне руководства.

При регламентации возникнет вопрос – в каком объеме ее следует проводить. Стандарт ИСО 9001 предписывает регламентацию весьма обширной области деятельность, что далеко не всегда целесообразно (особенно в короткие сроки).

По мнению автора  необходимо в первую очередь регламентировать “узкие места” предприятия, несмотря на то, что такая регламентация, будет фрагментарной.

Это позволит в короткие сроки устранить наиболее актуальные проблемы предприятия, на опытных проектах отработать инструменты внедрения, обучить сотрудников новому мышлению и продемонстрировать пользу СМК.

Регламент (стандарт) должен разрабатываться как “ответ” на ту или иную проблему.

Регламентация должны включать в себя не просто разработку документа, а комплекс организационно-технических мер по переходу на работу по новому.

Обязательно при регламентации должны участвовать те подразделения, деятельность которых документируются. Документы (регламенты) должны быть согласованы с другими подразделениями, деятельность которых они касаются.

Для большинства российских строительных компаний наиболее полезно будет в первую очередь разработать регламенты:

1. В области управления строительным проектом – права, ответственность участников, мотивация участников, инженерно-техническая подготовка производства, документооборот строительного проекта, взаимодействие участников проекта, управленческий учет в строительном проекте.

2. В области контроля качества – требований к персоналу, производящего контроль качества, порядок проведения входного, операционного, приемочного, инспекционного, строительного контроля. Документы должны быть разработаны в соответствии и в развитии весьма разнообразных нормативно-технических требований по строительству.

Этап 4. Изменение системы управлением персоналом.

Параллельно с разработкой регламентов предприятию, которое собирается заниматься систематизацией своей деятельности, придется столкнуться с изменением системы управлением персоналом. Несвоевременное решение этого вопроса может загубить все на корню.

Даже самые четкие и грамотные разработанные регламенты не будут работать, если персонал не обучен их применению и не заинтересован.

Плюс к этому руководителям среднего, а зачастую и высшего звена не выгодна прозрачная и систематическая работа, так как в этом случае работа не носит такой “авральный” характер и руководители не чувствуют себя “хозяинами ситуации”.

Поэтому необходимо:

– проводить обязательное обучение персонала работе по новым регламентам;

– мотивировать персонал на качественную работу – изменять систему мотивации сотрудников;

– быть готовым, что часть сотрудников не сможет приспособиться к новым рабочим требованиям, и с ними придется расстаться.

Этап 4. Внедрение в “жизнь” разработанных регламентов.

Если не предыдущих этапах учтены все моменты, если разработаны грамотные документы, персонал обучен, сотрудники замотивированы (заинтересованы) на соблюдение регламентов, то переход к работе по документам проходит гладко.

Приведем как небольшое резюме порядок действий при разработке и внедрении регламента:

1. Определение цели и назначения документа.

2. Определение разработчиков документа и согласующих лиц. При необходимости проведение профильного обучения специалистов по тематике документа.

3. Разработка и согласование документа.

4. Разработка организационно-технических мероприятий, которые необходимы для перехода к работе по документу.

5. Обучение персонала.

6. Опытное внедрение документа, реализация организационно-технических мероприятий, контроль соблюдения документа и корректировка его по результатам опытного внедрения.

7. Полный переход к деятельности в соответствии с документом, периодическая проверка в ходе внутренних аудитов.

5. Основные задачи службы качества

Можно выделить основные задачи службы качества:

– Контроль качества:

• Выборочный контроль качества. Особенность строительства состоит в том, что основной объем контроля осуществляет линейный ИТР в ходе операционного и приемочного контроля, но в зависимости от видов работ, объема работ может быть полезно введение независимого выборочного строительного контроля.

• Лабораторный контроль качества, осуществляемый, как правило, строительной лабораторией.

• Геодезический контроль качества, осуществляемый в соответствии с проектной документацией. Как правило, геодезисты входят в состав ПТО или в состав СМУ.

– Организация работ по стандартизации деятельности – разработка внутренних стандартов, регламентов, аудит их исполнения. Исходя из понимания качество СМР, как результата, которого ждет от нас Заказчик (качество услуги, сроки, деньги), в стандартизации могут участвовать многие подразделения.

– Анализ показателей и первичных данных, поиск “узких мест”, организация комплекса мероприятий по улучшению деятельности, в том числе и через стандартизацию.  

Понятно, что далеко не всегда создание именно службы качества как отдельного подразделения целесообразно, но вне зависимости вышеперечисленные задачи должны исполняться.

6. Выводы

Система менеджмента качества – это набор инструментов, предназначенный для создания услуги такого качества, которая может быть продана Заказчику.

Функционирование СМК включает в себя:

– Определение конкретных требований к продаваемой услуге, например – выполнение договорных условий, выполнение нормативно-технических требований к строительству с соблюдением заданной рентабельности.

– Постоянное измерение и анализ деятельности.

– Стандартизация деятельности для обеспечения ее стабильности и повторяемости.

Качество конечного результата зависит в той или иной мере от действий практически ВСЕХ подразделений предприятия.

Применение инструментов СМК возможно лишь при наличии серьезных управленческих и личностных навыках первого лица.

Опубликовано в журнале “Методы менеджмента качества”

Также на сайте:
Практический опыт внедрения и сертификации Системы Менеджмента Качества (СМК) по требованиям ISO 9001:2000
Причины трудностей при внедрении системы менеджмента качества и как их решать