Польза от изменений на предприятии

Польза от изменений на предприятии thumbnail

Рано или поздно в каждой организации наступает время реформ. Иногда перемены
приветствуются персоналом, который осознает их необходимость и неизбежность.
Но чаще руководитель сталкивается с ожесточенным сопротивлением сотрудников.
Как преодолеть это сопротивление и сделать процесс реформирования максимально
безболезненным?

Анна НЕСМЕЕВА,
эксперт журнала “Кадровое дело”

Стратегии изменений

Для начала рассмотрим существующие стратегии внедрения изменений:

– силовые (принуждение сотрудников выполнять организационные изменения под
угрозами применения дисциплинарных взысканий);

– адаптивные (приспособление мероприятий под условия данного коллектива, в
условиях свободного времени возможность проводить изменения мягко, дипломатично);

– антикризисные (стратегия, при которой организационные изменения проходят
на волне приближающегося или уже наступившего кризиса в компании);

– компромиссные (сочетающие в себе несколько тактик).

Другая классификация делит стратегии изменений на четыре основные группы:

– принуждение (силовое внедрение);

– рациональное убеждение (убеждение в необходимости и своевременности реформ,
апеллирование к цифрам и фактам);

– перевоспитание (создание новых ценностей) (выстраивание новой корпоративной
культуры, в которой предлагаемые изменения являются частью ценностей);

– переговоры (убеждение путем предложения сотрудникам компенсаций и час-тичного
контроля над внедрением изменений).

Единственно верной стратегии внедрения изменений не существует, и ее характер
зависит в первую очередь от наличия времени и ресурсов. Так, чем меньше у вас
времени и чем меньше вы можете учитывать мнение персонала, тем скорее вы остановите
свой выбор на силовой стратегии.

И напротив, чем большим временем вы располагаете и чем больше вы дорожите
своими сотрудниками, тем выше вероятность того, что вы предпочтете стратегию
переговоров и убеждений. В действительности по-настоящему эффективная стратегия
внедрения изменений является комплексной и сочетает в себе элементы разных
стратегий.

Почему это важно

Итак, руководство осознало неизбежность реформ. Теперь его главная задача
– донести эту мысль до сознания сотрудников компании и в первую очередь до
специалистов по человеческим ресурсам (HR-менеджеров), потому что именно службе
персонала предстоит активно включиться в процесс внедрения перемен. Независимо
от того, кто является заказчиком и лидером изменений, в каком подразделении
и с какой целью они проводятся, на долю HR-менеджера выпадает работа по преодолению
сопротивления со стороны персонала.

По сути, перед HR-менеджером стоят две основные задачи:

– информирование сотрудников о переменах и убеждение их в обоснованности и
неизбежности реформ;

– контроль внедрения изменений, поощрение лояльных и наказание недовольных.

Что необходимо для успеха перемен?

Во-первых, у вашей реформы должен быть заказчик. В этой роли обычно выступает
человек, который принимает в вашей компании ответственные решения и распоряжается
ресурсами: руководитель подразделения, дочернего предприятия (в холдинге) или
первое лицо компании. Задача заказчика изменений – выделить необходимые для
проведения реформы ресурсы (человеческие и материальные) и наделить лидера
реформ соответствующими полномочиями.

Во-вторых, необходимо назначить лидера изменений. Это менеджер, который будет
непосредственно руководить работой по разработке комплекса необходимых мер
и внедрять новые правила в жизнь коллектива. Лидер реформ должен обладать такими
качествами, как харизматичность, уверенность в необходимости изменений и авторитет
среди ключевых групп. Как правило, он формирует и возглавляет отдельную проектную
группу, основной функцией которой является разработка стратегии и внедрение
изменений. При этом лидера желательно освободить на время от выполнения обычных
обязанностей. Иначе, как показывает практика, он не добьется успеха ни в одной
из областей: либо работу запустит, либо проект провалит.

В-третьих, реформу должно поддержать руководство компании: топ-менеджеры (совет
директоров), руководители ключевых подразделений и неформальные лидеры организации.
Именно их одобрение или неодобрение определяет судьбу реформ, и поэтому инициаторы
нововведений должны обязательно заручиться их поддержкой. (Парадоксально, но
для успешного внедрения изменений вам не нужно добиваться одобрения со стороны
среднего менеджмента и рядовых сотрудников. Все, что требуется от “широких
масс”, – это понимать цели реформы.)

Преодоление сопротивления в ключевой группе

Как мы уже говорили, прежде, чем запустить реформу “в массы”, лидеру изменений
и специалисту по человеческим ресурсам необходимо перетянуть на свою сторону
руководителей компании. Важно, чтобы спонтанное недоверие не превратилось в
непробиваемую линию обороны. Лучшим решением этой проблемы будет намеренное
разделение потенциальной группы оппозиционеров. Для этого можно использовать
тактику проведения так называемых сепаратных переговоров, когда каждому из
топ-менеджеров дают возможность индивидуально ознакомиться с проектом изменений
и просят внести свои замечания.

Итак, для того, чтобы преодолеть сопротивление на уровне ключевых групп, необходимо:

– работать с каждым руководителем отдельно;

– позволить менеджеру выразить свои интересы и интересы своего подразделения;

– четко определить срок, в течение которого предложения и поправки к проекту
должны быть представлены в письменном виде руководству компании.

Работа с основным персоналом

Стратегия работы с основным персоналом компании включает в себя элементы убеждения
и принуждения. “Просветив” руководство компании, лидеры преобразований и HR-менеджер
должны сконцентрироваться на убеждении широких масс. Для этого руководители
проектной группы организуют общее собрание, на котором подробно разъясняют
принципы и цели предстоящей реформы. Эффективным ходом может стать организация “горячей
линии”, создание анонимного почтового ящика или интернет-форума на сайте компании:
важно дать всем сотрудникам возможность высказаться и обсудить назревающие
перемены.

Контроль качества

Разработав технологию внедрения изменений, необходимо установить четкие сроки,
в которые изменения будут реализованы. В первую очередь это делается для того,
чтобы заставить всех без исключения сотрудников начать работать по новым правилам.
Закреплению этих правил способствует проверка выполненной работы.

Читайте также:  Молоко с медом и маслом на ночь польза и вред

Эксперты по адаптации человека к новым условиям определили контрольный период,
необходимый человеку для принятия (или непринятия) новых правил. Этот период
составляет приблизительно три недели. Доказано, что если ежедневно в течение
этого времени осуществляется строгий контроль над четким выполнением поставленных
задач, то к концу периода сотрудник привыкает работать в новых условиях. Именно
тогда уместно подвести первые итоги: поощрить успешных и побеседовать с отстающими.

Для закрепления нового психологи советуют вслед за этапом активного внедрения
планировать этап адаптации. На этом этапе нововведения превращаются для персонала
в повседневность.

Этапы изменений в компании

1. Осознание руководителем необходимости изменений.

2. Описание необходимых действий.

3. Создание команды реформ. Назначение лидера изменений. Проведение PR-компании
на уровне руководства организации – топ-менеджмента и лидеров групп. Стратегия
рационального убеждения.

4. Определение оппозиции. Привлечение оппозиции к разработке модели изменений.
Стратегия переговоров с участниками группы, ответственной за внедрение.

5. Внедрение изменений в массы. Этап лавинообразных преобразований. PR-компания
на уровне сотрудников компании. Разъяснение целей изменений и постановка задач.
Адаптация сотрудников к изменениям. Сочетание стратегии переговоров и стратегии
принуждения.

6. Контроль внедренных изменений. Поощрение лояльных и наказание несогласных.
Изменение системы вознаграждения в зависимости от результативности изменений.

7. Отдых и рекогносцировка. “Переваривание” коллективом внесенных изменений. Психологический
отдых. Перевод нового в старое и привычное. Исследование и оценка результатов.
Карен РИХТЕР (Германия),тренер-консультант

Немецкой школы бизнеса в Москве:

– Цель управления изменениями – побороть страх сотрудников перед переменами,
дать понять работникам, что они могут участвовать в реформах и имеют право
влиять на их ход. Важно убедить работников в том, что именно от них зависит
результат преобразований. Поэтому эффективность управления изменениями определяется
такими факторами, как культура реагирования на ошибки, умение работать в команде,
личная ответственность, готовность к инновациям и креативность.

Изменения требуют от всех своих участников работы в более напряженном режиме,
чем обычно. Поэтому важно наличие у сотрудников соответствующей мотивации,
готовности к переменам и выдержки.

На начальном этапе внедрения изменений мотивация сотрудников очень высока.
Их стимулирует ожидание чего-то нового, позитивного. Однако такая эйфория может
очень быстро превратиться в апатию, если, несмотря на напряженную работу и
увлеченность проектом, достижения остаются на том же уровне. Поэтому важно
нейтрализовать это настроение и установить реалистичные промежуточные цели.

Безусловно, поддержки персонала добиться легче, если учитывать потребность
людей в безопасности. Для сотрудников, привыкших к стабильности ситуации в
компании, риск и перемены, связанные с реформами, – это настоящий шок, а призыв
к изменениям зачастую воспринимается ими как скрытый упрек в плохой работе.
Поэтому на данном этапе нужно помочь работникам преодолеть свой страх и неуверенность.

Одним из основных факторов изменений является также выдержка и терпение участников
изменений. При этом основная нагрузка, естественно, ложится на руководителя,
которому приходится решать все проблемы с со-

трудниками, проявляя при этом самодисциплину, терпение и последовательность.

И наконец, чтобы успешно довести проект до конца, нужно позаботиться о том,
чтобы ошибки, допущенные в ходе его реализации, не замалчивались. Напротив,
необходимо их обсудить и сделать соответствующие выводы.Условия успешного внедрения
преобразований

1. Заказчик реформ лично заинтересован в преобразованиях.

2. Лидер реформ пользуется авторитетом у персонала.

3. Оппозиции не удается сплотиться в единую группу противостояния.

4. Каждый руководитель несет ответственность за внедрение изменений на своем
участке.

5. Существует возможность открытого обсуждения реформы.

6. Руководство строго следит за выполнением новых правил.

7. Успешные сотрудники немедленно поощряются.

8. После активного внедрения наступает этап покоя (адаптации).

Источник

Уже немало написано о том, что быстрые и постоянные изменения в экономике, политике, социальной жизни – одна из главных примет конца прошлого и начала нынешнего столетий; она осмысливается известными авторами в форме ярких и запоминающихся метафор: “общество риска”, “текучая современность” <1> и др. Закономерным спутником изменений является нарушенная социальная и психологическая безопасность человека на рынке труда.

——————————–

<1> См., например: Бауман З. Текучая современность. СПб.: Питер, 2008; Бек У. Общество риска. На пути к другому модерну. М.: Прогресс-Традиция, 2000.

Причинами нарушения могут быть как уже свершившиеся события (например, увольнение или падение уровня дохода), так и ожидаемые события. В последнем случае говорят о феномене ненадежной, нестабильной, уязвимой работы (insecurity job), который становится массовым в странах Европы, США, Юго-Восточной Азии. Его распространение обусловлено глобализацией рынков, частой реструктуризацией предприятий, появлением новых форм управления человеческими ресурсами, например внедрением принципов флексибильности, расширением масштабов краткосрочных контрактов и т.д. Число зарубежных исследований, посвященных ненадежным работам, неуклонно растет. Во многом это обусловлено тем, что чувство неопределенности отрицательно сказывается на мотивации и производительности труда, приверженности организации, ведет к неудовлетворенности работой, стрессам, психическим нарушениям, имеет социально-политические следствия. Существующие исследования феномена базируются на концепциях личностно-средового соответствия, атрибутивных концепциях, теориях ожидаемой ценности, сегментации рынков, человеческого капитала, моделях социальной экологии и др. В содержательном плане одни авторы ненадежную работу связывают с чувством беспомощности при поддержании желаемой стабильности своей работы <2>. Другие авторы связывают ее с ожиданием изменений параметров занятости в худшую сторону <3>, третьи – с чувством неопределенности перед лицом различных угроз своей занятости <4>.

Читайте также:  Польза физической активности для детей

——————————–

<2> Greenhalgh L., Rosenblatt Z. Job Insecurity: towards conceptual clarity // Academy of Management Review. 1984. Vol. 9.

<3> Ashford S., Lee C., Bobko P. Content, causes and consequences of job insecurity: A theory-based measure and substantive test // Academy of Management Journal. 1989. Vol. 32.

<4> Reisel W.D., Banai M. Comparison of a multidimensional and a global measure of job insecurity: Predicting job attitudes and work behaviours // Psychological Reports. Vol. 90. 2002.

Очевидно, что ненадежные работы распространяются и в России. До последнего времени специалисты и общественность активно интересовались безработицей и ситуацией после потери работы. Однако хорошо известно, что в реальной жизни большое количество людей не попадает в число безработных, хотя и опасается этого. Многие с тревогой ожидают изменений других значимых параметров своей занятости – ее объемов, оплаты труда и т.д. В отличие от явных нарушений безопасности личности на рынке труда, той же безработицы или преждевременной отставки, феномен ненадежной работы имеет выраженную латентную природу. Он не обязательно воплощается в статусные изменения, например, человек может пережить поглощение его предприятия другим предприятием и сохранить свое место, уровень дохода и проч., но за это ему придется “заплатить” угнетенным состоянием и тревогой в период неопределенности, негативными изменениями в состоянии здоровья, более циничным отношением к работодателю, коллегам и т.д. Социологи отмечают парадоксальную ситуацию: на фоне улучшения социально-экономического положения в стране от 70% до 80% процентов россиян в последний год не раз испытали чувство собственной беспомощности, невозможности повлиять на происходящее, страха перед будущим из-за ситуации на работе; состояние страха выступает своеобразным ядром негативных переживаний и выступает одним из важных индикаторов социального благополучия населения <5>.

——————————–

<5> Пенкина О. Доверие проверено // Поиск. 2008. N 14.

Мы полагаем, что для одних групп людей ненадежная работа выступает нерегулярной ситуацией, имеющей более или менее очерченные пространственно-временные границы. Для других групп она является сквозной составляющей карьеры, определяющей психические состояния, планы, действия человека на больших временных протяженностях и в разных сферах жизненного пути. По-видимому, второй вариант становится все более распространенным. Как тонко подметил Р. Сеннет, современным работникам приходится постоянно упражняться в депрессии по причине неопределенности <6>. Подобное положение вещей поддерживается как неожиданными локальными изменениями в отдельных организациях или группах организаций, так и масштабными негативными явлениями, охватывающими значительные сегменты рынка труда. Последний яркий пример связан с мировым финансовым кризисом, который уже начал влиять на политику занятости во многих крупных компаниях, действующих на территории России.

——————————–

<6> Сеннет Р. Коррозия характера. Новосибирск: ФСПИ “Тренды”, 2004.

В настоящее время на нескольких предприятиях Краснодарского края и Москвы нами проводится исследование с целью определить влияние на переживание ненадежности работы социально-экономических, организационных, индивидуально-психологических факторов. В статье мы хотим представить результаты, полученные при обследовании работников двух крупных предприятий, занимающихся производством продуктов питания и находящихся в ситуации смены собственника; одно предприятие располагается в станице (Краснодарский край), другое – в мегаполисе (Москва). Нас интересовало, каким образом работники этих предприятий воспринимают и переживают грядущие изменения.

Предварительно проведенные нами полевые исследования показали, что негативные переживания работников не ограничиваются только страхом быть уволенным, хотя эта причина и значима. Люди опасаются также нежелательного изменения условий личного контракта, уменьшения объемов занятости, невыплаты зарплаты, нежелательного перехода в другую организацию, смены должностной позиции из-за реструктуризации предприятия или его приобретения другим собственником, интенсификации работы, смены руководителя и др. Всего нами было выделено 13 таких показателей (событий), которые были использованы для конструирования индекса вероятных изменений на предприятии. Респонденту предлагается оценить вероятность наступления каждого из событий на его предприятии по пятибалльной шкале, затем эти оценки суммируются. В анализе могут использоваться как общий индекс, так и значения по отдельным шкалам.

Для изучения состояния человека в условиях ненадежной работы нами была адаптирована методика Т. Пробста “Job Security Index and the Job Security Satisfaction Scale”. Она включает две шкалы. Первая шкала позволяет вычислить индекс безопасности будущего для конкретного работника на данном предприятии. Вторая шкала направлена на оценку текущего положения работника в организации. Поскольку характер вычисления показателей по данной методике напрямую выявляет уровень психологической небезопасности работы, т.е. ее ненадежности, русскоязычный вариант было решено назвать “Методика измерения ненадежности работы” (МИНР). Две шкалы, входящие в методику, получили наименования: “Шкала ненадежности будущего” и “Шкала ненадежности настоящего”. Проведенные психометрические испытания продемонстрировали высокую внутреннюю и ретестовую надежность обеих шкал, их высокую конструктную и критериальную валидность и тесную связь между собой <7>.

——————————–

<7> Демин А.Н. Психологическое измерение ненадежности работы // Человек. Сообщество. Управление. 2008. N 1.

Также нами использовалась шкала готовности к трудовой мобильности, позволяющая измерить намерение человека сменить организацию <8>.

——————————–

<8> Lee C., Bobko P., Ashford S., Chen Z.X., Ren X. Cross-cultural development of an abridged job insecurity measure // Journal of Organizational Behavior. 2007. Vol. 28.

Читайте также:  Езда на самокате польза и вред для женщин

В таблице 1 представлены показатели прогнозирования работниками событий на своих предприятиях.

Вероятные события

Мегаполис

Станица

Смена директора предприятия

3,5

4,3

Изменение условий личных контрактов сотрудников

3,5

3,6

Слияние с другой компанией

3,1

3,3

Смена Вашего непосредственного руководителя

3,1

3,1

Продажа предприятия новому собственнику

3,0

4,0

Сокращение или увольнение части работников

3,0

4,1

Ухудшение режима или физических условий труда

2,6

3,6

Внедрение новых технологий, которые могут
привести к ненужности некоторых видов работ

2,6

3,0

Притеснение и выживание отдельных сотрудников
со стороны руководства

2,4

3,2

Трудности с выплатой заработной платы

2,3

2,8

Притеснение и выживание отдельных сотрудников
со стороны других коллег

2,3

2,8

Закрытие предприятия

1,9

2,7

Перепрофилирование производства

1,8

1,8

Индекс вероятных изменений на предприятии

34,8

42,3

На что можно обратить внимание при анализе таблицы? Во-первых, на недооценку работниками в Москве реально предстоящего главного события – продажи предприятия новому собственнику; данное событие получило в среднем всего 3 балла (на шкале соответствует позиция “Такое может случиться”); близкий по смыслу вариант “слияние с другой компанией” получил почти такую же оценку – 3,1 балла. Возможно, это связано с недостаточной информированностью работников. Возможно и другое объяснение – нежелание работников вникать в организационно-юридические перспективы своей организации. В пользу второго предположения свидетельствует тот факт, что работники все-таки ожидают изменений, но эти изменения персонифицированы, т.е. связаны с конкретными людьми и личными обстоятельствами труда. Примечательно, что в мегаполисе персонификация изменений выражена в большей степени: смена главного для них лица – директора (первое – второе места в мегаполисе и первое место в станице), изменение условий личных контрактов (первое – второе места в мегаполисе и четвертое – пятое места в станице), смена непосредственного руководителя (третье – четвертое места в мегаполисе и восьмое место в станице).

Во-вторых, мы видим, что в станице и мегаполисе общие индексы вероятных изменений существенно отличаются друг от друга (вероятность ошибки p = 0,0001). Это следует объяснять разной структурой образа жизни в сельской местности и большом городе. В станице крупное предприятие является центром жизни, оно занимает значительную часть повседневного кругозора людей, поэтому предстоящие изменения на нем приковывают к себе значительно большее внимание, чем в городе, где есть возможность переключиться на другие перспективы (например, шансы нового трудоустройства в большом городе принципиально иные, чем в сельской местности). Закономерно, что в станице уровень переживания ненадежности своего будущего статистически значимо превосходит аналогичный показатель у работников в мегаполисе (вероятность ошибки p = 0,02). Иными словами, они гораздо более встревожены и фрустрированы неопределенной ситуацией на предприятии.

При анализе данных, собранных на обоих предприятиях, были выявлены сильные корреляционные зависимости (вероятность ошибки p = 0,01 и ниже) между переживанием ненадежности будущего и настоящего, с одной стороны, и готовностью к трудовой мобильности – с другой стороны. При этом в станице показатель готовности к мобильности существенно выше, чем в мегаполисе (вероятность ошибки p = 0,005). На первый взгляд выявленные связи закономерны, поскольку если человек не уверен в своей организации, он будет искать другие варианты трудоустройства, но возникает вопрос: куда будут перемещаться работники в станице? Возможности для этого ограниченны, поэтому у них будут накапливаться отрицательные переживания и формы поведения. Не случайно работники в станице имеют значительно более высокие показатели депрессии (вероятность ошибки p = 0,02) и более низкие показатели приверженности организации и приверженности работе (вероятность ошибки p = 0,003 и p = 0,0004 соответственно), чем в мегаполисе. Они гораздо чаще (по результатам бесед) описывают реальные конфликтные ситуации на предприятии, в которых принимали участие.

Если обобщить полученные результаты, то в сознании работников можно выделить следующую хорошо связанную конструкцию, которая сопровождает реальные изменения в организации: прогнозирование изменений – переживание ненадежности своего будущего и настоящего – готовность к трудовой мобильности. По своему компонентному составу эта конструкция не зависит от социально-экономического контекста (емкости местного рынка труда, финансовых и организационных условий деятельности), но она имеет разные количественные показатели в сельской местности и крупном городе – в первом случае ее переживание происходит гораздо интенсивнее и острее. По одному из компонентов данной конструкции (прогнозирование изменений) можно предсказывать состояние других компонентов. Созданный в рамках исследования инструментарий может использоваться для оценки самочувствия и поведения работников на разных этапах жизни организации.

В практическом плане полученные результаты позволяют сформулировать такую рекомендацию: если организация хочет избежать тревог, фрустрированности, низкой лояльности, внутриорганизационных конфликтов или “бегства” работников, она должна целенаправленно формировать и прояснять картину предстоящих изменений, учитывая значение персонифицированных элементов в этой картине (к ним относятся фигуры директора и непосредственных руководителей, судьба личного контракта и т.п.). По-видимому, для предприятий в сельской местности работа по формированию картины изменений особенно актуальна, но, по нашим впечатлениям, маловероятна из-за того, что в управленческой культуре новых собственников социальные эффекты изменений учитываются пока слабо.

А.Н.Демин

Кубанский государственный университет

г. Краснодар

И.А.Петрова

ООО “Кока-Кола – ЭйчБиСиЕвразия”

г. Москва

Журнал
“Управление персоналом”

Источник