Польза от деятельности как сотрудника
Портрет идеального сотрудника каждый работодатель представляет по-разному, так как набор его качеств ориентирован на потребности конкретной компании и отвечает определенным требованиям. Но есть компетенции, которые хотят видеть в своем подчиненном большинство руководителей. Причем их немало. Какие же качества идеального сотрудника сегодня в приоритете?
«Идеальный сотрудник сегодня воспринимает себя как хранилище компетенций, которые он должен сам отслеживать, развивать и улучшать»
Продуктивность работы команды во многом зависит от того, какими качествами обладают ее участники. Чем меньше слабых «звеньев», тем качественнее работа всей команды, и, как следствие, выше прибыль и эффективность компании в целом, устойчивее ее репутация на рынке. Чтобы обеспечить хорошую работу команды, очень важно, чтобы как можно больше сотрудников обладало компетенциями, необходимыми компании. Тогда ее «рабочий механизм» будет работать без сбоев, а задачи – выполняться в соответствии с целями и миссиями организации.
Рассмотрим компетенции идеального сотрудника, которые больше всего ценятся современными руководителями.
1. Трудолюбие
Какими бы знаниями, профессионализмом или навыками ни обладал хороший сотрудник, именно трудолюбие влияет на качество выполняемых им обязанностей. В последнее время на рынке труда отмечается интересная тенденция: очень непросто найти трудолюбивых подчиненных. Такой человек точно видит поставленные цели, уважает свой труд, стремится достичь высоких результатов. Профессиональная деятельность для него расценивается как важная часть жизни и способ самовыражения.
Владимир Тарасов не раз говорил о ценном качестве, которое должно рассматриваться как приоритетное при наборе персонала. Это умение делать работу по-настоящему хорошо, а также уважать свой и чужой труд. Причем делать работу «хорошо» означает «не уметь делать плохо». Например, умение водить машину плавно и легко, ориентируясь в городе и не мешая участникам движения. Или чисто убрать помещение, не беспокоя тех, кто в нем находится. Умение выполнять простые, на первый взгляд, вещи – очень ценное качество. Таких людей мало, поэтому работник с подобными компетенциями – на вес золота для компании.
2. Ответственность
Не каждый сотрудник берет ответственность за свои решения – ему проще переложить ее на коллегу или руководителя. Именно по этой причине работник тратит время на поход к вышестоящему лицу, который даст ему ответ на сложившуюся ситуацию (хотя он, вероятнее всего, известен работнику). Это не значит, что подчиненный должен решать все самостоятельно, но он может предложить несколько вариантов решения проблемы для одобрения руководством. Именно для одобрения, но не решения. Безынициативное исполнение своих обязанностей никак не сопоставляется с качествами хорошего сотрудника.
Сотрудник рекламной компании присылает на одобрение руководству дизайн буклета и просит посмотреть, что-то добавить. Руководитель, просмотрев буклет, говорит, что добавлять ничего не надо. Позже выясняется, что в оформлении допущены ошибки: неверно написан адрес компании. Весь тираж придется переделать. Что скажет сотрудник? – «Я присылал вам буклет, и вы его одобрили». Понравится ли такой ответ руководству? Вряд ли. Уход от ответственности – не лучшее качество хорошего сотрудника.
3. Умение работать в команде
Все рабочие процессы тесно взаимосвязаны даже в самой маленькой компании. Такие качества хорошего сотрудника, как осознание корпоративных целей, доброжелательность к коллегам, взаимопомощь – высоко ценятся сегодня. Умение быть звеном команды, понимать ее предназначение, активно и добросовестно трудиться в одной «цепи» – именно те компетенции, которые хочет видеть руководство в своих сотрудниках.
Мешает работе коллектива конфликтный сотрудник, который спорит, обвиняет, создает раздоры, не умеет находить общий язык с сотрудниками. И очень часто производительность всего отдела падает именно из-за того, что «Маша постоянно конфликтует с Сашей». Умение работать в команде, «обходить» конфликты, создавать благоприятную, дружескую атмосферу – важные компетенции сотрудника.
«Не факт, что вы плохо влияете на атмосферу в коллективе, но факт, что вы имеете имидж человека, который влияет именно так» (В. Тарасов). Идеальный вариант, когда команда сформирована из дружных, бесконфликтных людей, умеющих находить компромисс в сложных ситуациях.
4. Стремление к личностному росту, развитию профессиональных качеств
Для плодотворной работы в организации, без сомнения, специалисту необходимо обладать высоким профессионализмом. Но эта планка постоянно растет, и сотрудник должен быть готов к регулярному обучению. Причем, независимо от возраста. Если человек стремится к самосовершенствованию, самообучению, развитию, он полезен компании и будет расти вместе с ней.
Например, в компании «Роснефть» внедрена система подготовки кадров, охватывающая все категории персонала и направления бизнеса. Программы помогают развиваться сотрудникам и более качественно выполнять свои обязанности. Система обучения включает переподготовку кадров, повышение квалификации, управленческие программы. На базе организации внедрены курсы дистанционного обучения, направленные на развитие кадрового резерва и подготовку руководителей. Поэтому для компании «Роснефть» приоритетной компетенцией сотрудника является его стремление к росту и развитию.
5. Лояльность
Рассматривая портрет идеального подчиненного, нельзя не вспомнить о лояльности. Приверженность целям компании очень высоко ценится руководством. Способность человека разделять правила компании, следовать ее принципам и идеям – основополагающие компетенции. Такие сотрудники глубоко понимают ценности организации и воспринимают ее как надежного и долгосрочного работодателя.
С целью повысить лояльность сотрудников компания «Лукойл» разработала политику управления кадрами: прозрачную, четкую и обязательную. Программой была предусмотрена материальная мотивация (вознаграждения, премии, программы социальной защиты сотрудников, дополнительные льготы), а также разработана нематериальная система мотивации (корпоративные и государственные поощрения). Внедрение систем не только повысило степень лояльности работников компании, но и помогло укрепить солидный имидж «Лукойл» как надежного работодателя.
«Твое лишь то, чем ты можешь поделиться»
Владимир Тарасов выделяет три сильных компетенции, которыми должен обладать подчиненный:
1. Ответственность. Сотруднику не нужно «прогибать» задачу под себя. Так говорил еще Макиавелли. Подчиненный стремится понять, что от него требуют, работает «на задачу», но не на себя лично.
2. Профессионализм. В своей специализации, в кругу постоянных обязанностей, подчиненный должен быть компетентнее, сильнее руководителя. Если у работника нечему поучиться, ему незачем работать в этой компании.
3. Бесконфликтность. Хороший сотрудник не должен «съедать» энергетический потенциал коллектива. Внутренние конфликты, решение проблем и споров приводят к уменьшению продуктивности работников, так как остается мало времени на создание продукта, и как следствие, на получение прибыли.
По материалам https://tarasov.ru/publications/a53
Компетенции идеального подчиненного, безусловно, многогранны. Непросто встретить человека, у которого все эти качества были бы развиты в одинаковой мере. Но если на собеседовании вы видите потенциал сотрудника, и ему присущи многие качества, перечисленные выше, дайте ему шанс. Возможно, именно из него вырастет лояльный, трудолюбивый, ответственный работник, который и станет тем незаменимым «звеном» крепкой командной цепи.
Полезные статьи и материалы:
Поделиться в социальных сетях:
Если вы уходите из офиса последним, а дома продолжаете выполнять рабочие задачи, не стоит считать себя суперэффективным работником. Всё как раз наоборот.
Максим Юрин
Управляющий партнёр в Little Big Agency. Работал SMM-директором в компании Red Keds.
Вы очень много и усердно работаете? Часто остаётесь допоздна? Берёте работу на выходные? Недавно героически выполнили часть работы другого отдела? Вам постоянно всё приходится делать самому, ведь сложно найти того, кто лучше справится с вашими задачами?
Поздравляю, вы неэффективны.
Постоянно наблюдаю в ленте посты о переработке, эксклюзивности и незаменимости, отсутствии отпуска по три года, геройствах в духе: «Выпил 8 чашек кофе, съел пару транквилизаторов и всё-таки завершил проект — ах, какой я молодец!»
Авторов этих постов обычно объединяет непоколебимая уверенность в том, что они невероятно эффективны и круты. А все вокруг никчёмные лентяи и середнячки: они же заканчивают рабочий день всего на полчаса позже, иногда вообще уходят с работы в срок, а большинство задач передают другим!
C первого взгляда всё кажется прекрасным: сотрудник делает больше остальных, болеет своей работой, не отступает перед трудностями. Чудо.
Но это не чудо, и вот почему.
Эту статью можно послушать. Если вам так удобнее, включайте подкаст.
1. Единицы могут удерживать такой темп в течение продолжительного времени. 99% перегорают. Обычно после нескольких месяцев начинаются срывы: работник разочаровывается в своей позиции / начальнике / сфере деятельности. Начинаются трагические увольнения, поиски себя, «я улетел заниматься йогой и открывать чакры в Гоа». Кроме того, часто такие люди начинают катить бочку на компанию, которая их «использовала и недооценивала».
2. Такой человек (особенно если он на топовой позиции) повергает в пучину ложной эффективности всех вокруг себя: подчинённых, подрядчиков, агентства, секретаршу, домашних, кота. Все вокруг начинают перерабатывать, метаться от одного к другому, пытаясь всё успеть. Брать на себя больше, чем следует. Заниматься чужой работой. Ведь окружение (и особенно подчинённые) тоже хотят соответствовать «суперэффективному начальнику». В итоге в компании постепенно начинает твориться нерегулируемый хаос, большая текучка, ссоры и вообще повисает нездоровая атмосфера.
3. Руководителю таких людей тоже непросто. Когда кто-то из сотрудников выходит за рамки правил (пусть и в положительную сторону), начальнику сложнее его контролировать, часто приходится придумывать для него особые условия, показывать особое отношение. Например, прощать провинности, ведь он «всю прошлую неделю вообще раньше 22:00 не уходил с работы». Всё это также приводит к хаосу.
В средне- и долгосрочной перспективе эффективен другой тип сотрудников. Те, кто может:
- организовать своё рабочее время и процессы таким образом, чтобы выполнять свои задачи в рамках рабочего времени (я лично считаю, что это 4–5 часов чистого рабочего времени в день);
- выделять время на то, чтобы спокойно подумать, правильно ли организованы его рабочие процессы и процессы компании, оптимизировать их, рождать и внедрять новые идеи, почитать / посмотреть что-то полезное для себя и компании, но напрямую не связанное с текущей деятельностью;
- структурировать свои файлы, документы, процессы, задачи и обязанности, чтобы их легко можно было понять и, например, передать другим;
- находить того, кому можно делегировать задачи, и правильно делегировать их;
- соблюдать нормальный work-life balance, иметь хобби, личную жизнь, другие ценности, кроме работы;
- отказываться и говорить «нет» новым задачам, обязанностям и всему тому, что может помешать выполнять первые пять пунктов.
Если вы работодатель или руководитель такого человека, перестаньте излишне радоваться его успехам и переработкам. Постарайтесь умерить его пыл и в хорошем смысле загнать его в нормальные рабочие рамки. Возможно, вы выиграете от его суперэффективности сейчас, но, скорее всего, проиграете в будущем: будет упадок, истерики, угрозы, хаос среди остальных сотрудников.
Если вы такой «суперэффективный» работник, во-первых, хватит хвалиться или жаловаться в Facebook. Во-вторых, придите сегодня пораньше домой, погладьте жену, обнимите кота и ещё раз перечитайте и примите на вооружение 6 пунктов действительно эффективного сотрудника.
Немногие виды деятельности порождают столько эмоций, страхов и путаницы, как оценка персонала, хотя значительная часть работы руководителя заключается в оценке результатов деятельности сотрудников. Почему же эти методы вызывают столь негативную реакцию?
Немногие виды деятельности порождают столько эмоций, страхов и путаницы, как пересмотр показателей эффективности и оценка персонала. Тем не менее именно управление эффективностью может стать основой высоких показателей бизнеса в целом. При правильном использовании оно является полезной и позитивной деятельностью, способствующей развитию нормальных трудовых отношений.
Так почему же методы контроля результатов деятельности вызывают столь негативную реакцию? Слишком часто получается так, что отдел кадров разрабатывает новый порядок и процедуру, рассылает его по подразделениям и заявляет: «С первого числа следующего месяца будет проводиться переаттестация». В результате никто не понимает смысла и цели этого мероприятия. Его считают бюрократической процедурой, бесполезной для работы компании и слишком сложной.
В успешных компаниях процедура оценки эффективности разрабатывается при участии руководства. Обсуждаются логика и коммерческое обоснование процесса. Рассматриваются все беспокойства и опасения. Все участники понимают цель процедуры: дать возможность каждому сотруднику и его руководителю увидеть и оценить, насколько они соответствуют имеющимся и потенциальным потребностям бизнеса. Конечная же задача — совместить цели отдельных сотрудников и стратегию компании в целом.
Зачем это делать?
Производительность работы людей в компании зависит от обеспечения соответствия работников (в плане квалификации, знаний и интересов) служебным обязанностям, как текущим, так и ожидаемым в перспективе.
Значительная часть работы руководителя заключается в оценке результатов деятельности отдельных сотрудников и отслеживании необходимости в дополнительной поддержке и помощи. Руководители должны постоянно подталкивать персонал к достижению задач бизнес-плана организации. При этом каждый сотрудник нуждается в поощрении, росте, удовлетворении амбиций, и все это должно совпадать с намерениями компании. Чтобы найти правильный баланс, руководители и персонал должны четко представлять себе задачи каждого и знать мнение окружающих.
Хотя большинство руководителей постоянно общаются с сотрудниками, процедура контроля результатов деятельности приучает к тому, что регулярно приходится изыскивать время и узнавать о взаимных нуждах, подробно рассказывать о планах и методиках.
В процессе оценки результатов деятельности следует ответить на следующие вопросы:
- Что я делаю правильно? Каковы мои сильные стороны?
- Что я делаю неправильно? Чему я должен научиться?
- Что я могу делать лучше?
- Какую работу следует прекратить?
- Какая помощь мне нужна со стороны моего руководителя?
Отзыв начальника должен основываться на реальных фактах. Лишь в этом случает он будет полезен. В процессе оценки целесообразно сосредоточиться на результатах работы и реальных перспективах, а не личных качествах сотрудника. Польза от подобной оценки есть и для отдельного сотрудника и для организации в целом.
Сотрудник
- знает о том, что руководитель и организация проводят оценку его деятельности;
- проанализированы и согласованы причины успехов и неудач;
- определены и согласованы способы повышения качества, поставлены задачи;
- определены и согласованы потребности в обучении и служебном росте;
- разработаны планы и программы на будущее;
- обсуждены иные возможности служебного роста;
- у сотрудника есть право голоса при обсуждении важных вопросов.
Организация
- можно оценить успешность используемых методик подбора кадров;
- можно выделить будущие таланты — в том числе сотрудников с высоким потенциалом;
- можно разработать программы профессионального роста и повышения квалификации, сопоставив данные сотрудников;
- можно оценить прошлые и грядущие решения о повышении в должности;
- можно оценить наличие квалифицированных сотрудников, необходимых для разработки планов на будущее;
- собрать информацию, необходимую для принятия решений и составления схемы заработной платы.
Планирование и подготовка беседы о результатах деятельности
- Заранее ознакомьтесь с результатами работы ваших коллег.
- Определите важные, с вашей точки зрения, вопросы.
- Выделите положительные стороны, а также моменты, требующие доработки.
- Тщательно подготовьте свою критику: говорите по делу, подкрепляйте слова конкретными примерами.
- Составьте план, на который вы будете опираться в ходе обсуждения.
- Выберите удобное время для встречи: не назначайте ее в слишком «загруженные» дни.
- Выделите для него достаточно времени — час или два.
- Настройтесь на правильный лад: позитивное мышление, возможность обсудить работу команды и дальнейшее развитие и т.д.
- У вас есть возможность дать положительный отзыв.
- Поймите, что большинство людей получают удовольствие от этой важной, хотя и не жизненно важной процедуры.
Беседа: начало
- Отключите телефоны, попросите, чтобы вас не беспокоили, и т.д.
- Сосредоточьтесь, успокойтесь, настройтесь на позитивное мышление.
- Четко определите для себя, какие вопросы вы, как руководитель, хотели бы обсудить.
- Поприветствуйте и поблагодарите коллегу за то, что он нашел время и возможность встретиться с вами.
- Подтвердите цели и регламент совещания.
- Обратите внимание на то, что задача вашей беседы — повысить успешность работы всех сотрудников; покажите, что вы хотите улучшить работу команды и компании в целом.
- Укажите, по каким параметрам оценивалась работа вашего коллеги (модели успешного поведения и навыки), вновь подчеркните, что цель оценки — повысить уровень профессионализма всей компании.
- Обратите внимание на то, что разговор будет посвящен не только оценке работы, но и дальнейшему развитию — вы хотите обсудить бизнес-цели сотрудников в частности и подразделения в целом, карьерные планы и т. д.
- Подчеркните конфиденциальность беседы.
- Дайте понять, что вы готовы к открытому и конструктивному разговору.
- Уточните итоги обсуждения согласование действий, план личного развития.
- Удостоверьтесь в том, что ваш коллега согласен с целями и задачами.
Беседа: обсуждение
1. Для начала определите принципы дискуссии:
- баланс отрицательной и положительной оценки;
- не только подчеркнуть сильные стороны, но и определить сферы, нуждающиеся в доработке.
2. Дайте понять, что вам интересна реакция и мнение коллеги, что вы готовы вместе обсуждать любые вопросы.
3. Для начала спросите, что ваш коллега думает о своей работе:
- Как Вы оцениваете свою работу и вклад в общее дело?
4. В первую очередь сосредоточьтесь на сильных сторонах работы коллеги:
- В чем Ваши сильные стороны?
5. Поддерживайте разговор, задавая коллеге наводящие вопросы, которые позволили бы ему высказать свое мнение:
- Действительно? Не могли бы Вы поподробнее объяснить Ваше мнение?
- Это удивило Вас?
- Что-нибудь еще было для Вас неожиданностью?
- Каковы Ваши сильные стороны?
- Почему у Вас возник такой вопрос?
- Вас это порадовало?
- Вам кажется, что Вы иногда склонны действовать подобным образом?
6. Старайтесь не углубляться в рассуждения и не руководить дискуссией:
- предоставьте слово коллеге;
- слушайте и помните, что вы не должны постоянно говорить.
7. Ведите разговор по принципу 80/20 вы должны говорить только 20% времени.
8. Прежде чем переходить к поиску решений проблем, придите к согласию относительно слабых и сильных мест.
9. Высказывайте свое мнение, но говорите только за себя:
- Мне кажется, что иногда Вы уделяете слишком много внимания деталям;
- избегайте фраз вроде «Сообщалось, что», «Считается, что».
10. Стройте разговор на темах, заявленных вашим собеседником, старайтесь развить обсуждение:
- не торопитесь сменить тему;
- отнеситесь к этому, как к беседе, а не как к плановому обсуждению;
11. Попросите коллегу подвести итог обсуждения и вывести свою оценку:
- Какие выводы Вы сделали о своих сильных и слабых сторонах?
12. Выскажите свое мнение, с позиции руководителя:
- Мне хотелось бы, чтобы Вы принимали большее участие в планировании новых проектов;
- Мне кажется, Вы могли бы меньше заниматься и больше… (Говорите по делу).
13. В конце придите к согласию и лишь после этого переходите к составлению плана действий и программы развития.
Беседа: завершение
14. Продумайте возможность получение нового опыта, помощи коллег, самоподготовки, смены обязанностей, выполнения новых заданий, развивающих новые навыки, проведения регулярных бесед, стажировок и т. д.
15. Предложите свои варианты, но не навязывайте их:
- прежде чем утверждать любой план действий, убедитесь в том, что ваш коллега действительно поддерживает идею;
- решения должен найти ваш коллега, а не вы.
16. Согласуйте и запишите план действий:
- будьте кратки;
- укажите, что, когда и как следует сделать.
17. Согласуйте периодичность последующего контроля:
- попросите коллегу высказать последние замечания и поблагодарите его за разговор.
Источник: Elitarium.ru