Польза которую сотрудник приносит компании
Оценка суммарной полезности сотрудника – это управленческий инструмент, предназначенный для решения ряда задач в области управления персоналом.
***
Во-первых, оценка полезности сотрудника (ITVE) – это способ сделать систему вознаграждения справедливой. Сотрудник, который приносит больше пользы компании, должен получать большее вознаграждение. Это справедливо и об этом все знают. И владельцы бизнеса, и топ менеджеры и рядовые сотрудники. Эту правду не скрыть:
Насколько справедлива в вашей компании оценка вклада сотрудников в данный момент?
Как сейчас в вашей компании обосновывается высокая зарплата того или иного сотрудника?
Как обосновывается (если это делается, конечно), низкая оплата труда некоторых сотрудников или должностей.
Многие руководители считают, что справедливость текущей системы вознаграждения может быть оценена, как удовлетворительная и выше. Тут вот в чем загвоздка… Дело не в том, как справедливость вознаграждения оценивает сам руководитель. Имеет значение только оценка сотрудника, который работает и получает то самое вознаграждение. Каждый сотрудник может точно понять, насколько компания справедлива по отношению к нему.
Есть, конечно, некоторые клинические случаи, но они так редки, что не стоят подробного описания. Да, еще один момент: в деле оценки справедливости вознаграждения никакие средние значения не помогут. Опасно думать, что в компании все <не так уж плохо>, если половина сотрудников очень удовлетворена вознаграждением, а другая половина очень не удовлетворена, и математическое среднее значение описывается как: вполне удовлетворительно.
Как работает сотрудник, если считает систему оплаты справедливой? Вероятно, он захочет:
Сохранить свое рабочее место, потому что справедливая оплата – большая редкость.
Развиваться в профессиональном плане, потому что это позволит в дальнейшем сохранить свое рабочее место. Он будет учиться с большим рвением, потому что знает, зачем ему новые знания.
Проявлять лояльность и готовность к жертвам ради компании, потому что это воспринимается, как естественная плата за справедливое вознаграждение.
Похвалиться перед друзьями, потому что у них в компании все по другому. Друзья с интересом слушают истории о том, что вознаграждение бывает справедливым, и просят посодействовать в трудоустройстве в такую замечательную компанию.
А что в ситуации прямо противоположной? Как будет вести себя сотрудник убежденный, что система оплаты труда несправедлива?
Он с легкостью оправдает свою кражу или иное действие наносящее ущерб компании. Верите?
Он с легкостью перейдет в другую компанию даже если будет уверен, что и в другой компании оплата также не справедлива, зато она больше. Пусть и на две копейки. Верите?
Стоит ли продолжать этот список?
Теперь пара слов о том, как реализуется связь между концептом “справедливость” и вознаграждением за труд?
Компания говорит:
А) чем выше должность – тем выше уровень оплаты
Б) чем дольше стаж работы, тем выше оплата труда
В) чем выше результативность, тем выше оплата труда
Вам не кажутся эти правила странными?
Вы говорите, что первые два более-менее странные, хотя и привычные, последнее правило: про связь результативности и оплаты, то это совершенно здравое… Так думают многие из вас.
А мне все три правила кажутся странными и вот почему.
Каждое правило является демонстрацией причинно-следственной связи. И каждое правило утратило, так называемый, усилитель связи. Эта, ныне утраченная, часть правила должна объяснить почему связь между причиной и следствием существует.
Давайте восстановим справедливость и вновь произнесем фразы в полной, а не сокращенной форме…
Правильно говорить
Не “чем выше должность – тем выше уровень оплаты”, а: “чем выше должность и, следовательно, этот сотрудник приносит больше пользы для компании, тем выше уровень оплаты”.
Усилитель связи это фраза-уточнение: “и, следовательно, этот сотрудник приносит больше пользы для компании”.
Второе правило должно звучать так: “Чем дольше стаж работы, и, следовательно, этот сотрудник приносит больше пользы для компании, тем выше оплата труда”.
Третье правило должно звучать так: “Чем выше результативность, и, следовательно, этот сотрудник приносит больше пользы для компании, тем выше оплата труда”.
Согласитесь в полной форме связь между причиной и следствием более явно обозначена?
Обозначена? – Да!
Только теперь эти правила звучат менее убедительно. Возникают вредные вопросы.
Например:
– А может ли, чисто теоретически, существовать сотрудник, занимающий очень высокий пост и при этом не быть полезным для компании или даже вредным?
– Может.
– А может ли существовать такой ветеран, проработавший в компании всю жизнь, а пользы от него – ноль?
– Может.
Ну и самый сложный вопрос.
– А может ли существовать высокоэффективный и высокопрофессиональный сотрудник, который не полезен, бесполезен или даже вреден для компании?
– Сколько угодно! Каждому известны примеры, когда компании были вынуждены увольнять сотрудников потому что, несмотря на свой высокий профессиональный уровень от них было больше вреда, чем пользы. Вы скажете, что вредного может сделать продавец, имеющий самый большой объем сбыта, он-то уж наверняка полезен? Скорее всего – полезен. Но польза это не только объем продаж, но и преданность интересам компании, готовность к компромиссам ради интересов компании. Польза – это результативность и наравне с результативностью много чего еще.
***
Во-вторых, оценка полезности сотрудника (ITVE) – это способ представления сотруднику конструктивной обратной связи на регулярной основе. Получая оценку полезности, сотрудник узнаёт, каким его видит руководитель, он узнаёт, почему его полезность оценена во столько балов, он узнаёт что он конкретно должен сделать, чтобы стать более полезным для компании.
Давайте поговорим о важности обратной связи подробнее.
Что такое обратная связь?
Начнем с метафоры.
Землекоп копает канаву. Вспотел копая, и подсчитывает, сколько он уже заработал, так как он находится на сдельной оплате.
И вот в середине рабочего дня к землекопу подходит начальник и говорит:
– Ты отвратительный работник! Разве можно так копать! Кто тебя копать учил! Ты вообще не туда копаешь!
Сказав это, руководитель удалился с чувством выполненного долга. Но что землекопу делать с полученной обратной связью? Он понял, что то, что он делал с таким усердием неправильно. Но что ему делать дальше? Что ему делать, чтобы быть полезным для заказчика? Об этом в обратной связи, предоставленной руководителем, речи не шло… А жаль… Все что остается землекопу – прекратить копание.
Вы скажете – в жизни так не бывает. В вашей компании так не бывает. А я скажу, если вы не учили руководителей предоставлять сотрудникам конструктивную обратную связь, то только так и бывает. Только так, как описано в метафоре. Бывают ли исключения? На то они и исключения, чтобы им быть. Если руководитель не обучен давать обратную связь своим подчиненным, то в 90% случаев он:
– критикует мыслительные, физические, эмоциональные особенности личности сотрудника;
– говорит, что делается неправильно;
– считает, что критика мотивирует на поиски лучшего решения задачи;
– считает, что сотрудник должен сам найти решение и изменить поведение;
– считает, что предоставление обратной связи удобный случай еще раз показать, кто есть кто и кто чего стоит.
Вы учили своих руководителей давать обратную связь подчиненным?
Как уже было сказано, оценка суммарной полезности сотрудника (ITVE) – это способ предоставления обратной связи от руководителя к подчиненному. Особенности этой обратной связи в том, что она:
– конструктивная
– развивающая
– регулярная
Что означает:
– Получая обратную связь, сотрудник точно и однозначно понимает, каким его видит руководитель и что ему следует делать, чтобы стать более полезным для компании. При этом предоставляя обратную связь, руководитель руководствуется не личными приоритетами и предпочтениями, а исключительно корпоративной идеологией. Поэтому не может быть <обид>, если сотрудник получил низкую оценку, то это мнение не человека, а компании. Да, мнение выражено человеком, то система оценки суммарной полезности сотрудника устроена так, что фактор субъективности сведен к минимуму. Любой другой руководитель или даже просто сотрудник, оценив данное поведение, получит ту же оценку полезности.
– Получая обратную связь и реагируя на нее, сотрудник становится лучше, полезнее, ценнее. Обратная связь должна давать сотруднику шанс на исправление своего поведения.
Обратная связь не должна заставлять сотрудника чувствовать себя ничтожным.
– Предлагаемый нами инструмент приучает руководителя предоставлять обратную связь регулярно, буквально еженедельно. Это важно. Руководитель не ждет, пока землекоп закончит копать канаву в неправильном направлении, – он предоставляет обратную связь регулярно, и тем самым снижает вероятность неприятных сюрпризов как для сотрудника, так и для самого руководителя. Узнать о том, что работа делается не правильно важно в самом начале, а не после того, как слой лака окончательно отполирован. Сотрудник узнает, что он делает что-то не полезное для компании не в день зарплаты, а за несколько дней или недель до того. Если сотрудник ценит свое место работы, он отреагирует правильно. Если не ценит, то это тоже важная информация. Здесь есть еще один важный момент: некоторые сотрудники считают, что они полезны для компании, они считают, что компании без них не обойтись. Но в то же самое время, руководитель видит бесполезность этого сотрудника подбирает ему замену. Когда сотруднику предлагают уволиться, он в шоке, он был уверен в своей полезности, как можно увольнять таких сотрудников. Но компания видела его другим: и если бы компания предоставляла сотруднику обратную связь, то сотрудник, узнав, каким его видят другие, возможно, захотел бы измениться. Сколько пользы может быть в обратной связи, судите сами: сотрудник стал полезным и сохранил работу, компания приобрела полезного сотрудника, руководитель больше не тратит время на поиски нового сотрудника:
В-третьих, оценка суммарной полезности сотрудника – это возможность для соревнования.
Вы думаете, что времена соревнований остались в социалистическом прошлом? Так думать значит быть уверенным, что люди соревновались не потому что желание быть первым у них в крови, а потому что парторг вызвал и сделал предложение от которого нельзя было отказаться. Люди всегда соревнуются надо только заметить чем. Мужские соревнования более заметные и демонстративные, женские соревнования более изощренные. Только то и всего различия. Соревноваться – это естественное стремление человеческой натуры.
Предлагаемая нами оценка полезности позволяет устроить соревнование между любыми сотрудниками: продавец может в степени своей полезности соревноваться с бухгалтером, начальник отдела может вызвать на соревнование секретаря генерального директора. Каждый сотрудник выполняет свою работу, но полезность, как общий знаменатель, позволяет найти единицу измерения, которая позволит сказать: сотрудник “А” на 15% полезнее сотрудника “Б”.
Что эта фраза означает для сотрудника “А”?
Что эта фраза означает для сотрудника “Б”?
Что эта фраза означает для руководителя компании, который стремится справедливо вознаграждать усилия каждого сотрудника?
А что может означать фраза <Средний показатель полезности сотрудников отдела №301 вдвое превышает показатель отдела №207?>
Это еще и на командообразование поработает, если вы понимаете что я имею в виду.
***
Теперь обсудим наиболее распространенные вопросы:
– Как физически представлена оценка полезности сотрудника?
– Можно сказать, что есть два формата: бумажный и электронный. Бумажный, выглядит
как напечатанная таблица, где в строке написан фактор оценки, а в столбце – оценка в
баллах, чаще всего, от 1 до 9. Электронный вариант технологии оценки реализован на сервере проекта: www.itve.ru
Любая компания может зарегистрироваться на этом сайте и проводить оценку с использованием его ресурсов. Сервер предоставляет следующий функционал:
– Управление картами оценки. Мы считаем что все сотрудники компании должны оцениваться по единому набору критериев. Эта убежденность основана на том, что критерии оценки проистекают из корпоративных принципов. А корпоративные принципы едины для всей компании. При этом часть компаний создает несколько карт оценки.
– Возможность доступа для оценки подчиненных и просмотра своих оценок с любого компьютера подключенного к сети интернет. Возможность просмотра оценок других сотрудников опциональна: компания решает предоставить такую возможность или нет.
– Защита от несанкционированного доступа реализована через систему разграничения прав и индивидуальные пароли. Когда компания вводит список сотрудников она указывает, кто является руководителем и кого из сотрудников он должен оценивать, а кто сотрудник…
– Почему надо оценивать полезность сотрудника, разве недостаточно оценить уровень профессионализма или, что еще проще – объем продаж, KPI в конце-концов?
– Отчасти на этот вопрос мы ответили чуть раньше, когда говорили, что профессионал может быть полезен для компании, а может быть вреден. Быть вредным или полезным – это не функция профессионализма, скорее это связано с принятием сотрудником идеологии компании, ее принципов, ее стандартов, ее целей. Что говорит о сотруднике его показатель KPI? Только то, насколько сотрудник выполнил план. Это важно, насколько сотрудник выполнил план, может быть частью оценки полезности, но только частью. Значительной, но частью.
– По каким критериям оценивается суммарная полезность сотрудника?
– В основе критериев оценки находятся корпоративные принципы. Это означает, что нет единого для всех списка критериев оценки полезности. Разрабатывая политику оценки, компания сначала решает, что для нас важно, другими словами определяет руководящие принципы. Потом, когда принципы ясны и компания признает, что тот из сотрудников, кто им неукоснительно следует, достоин большего вознаграждения создается карта оценки. Следующим важным этапом является внедрение оценки полезности.
– Что делать, если в компании нет сформулированных принципов из которых должны проистекать критерии оценки?
– Это как раз повод сформулировать принципы. Это как раз тот момент, когда и высшее руководство и все сотрудники, наконец, понимают, зачем нужны корпоративные принципы.
– Возможно ли сопротивление внедрению оценки?
– Вероятно – да. Как любое нововведение это также способно вызвать сопротивление сотрудников. Но как только они убеждаются, что дело идет к справедливому вознаграждению за труд, сопротивление исчезает.
– Возможен ли сговор между тем, кто оценивает и тем, кого оценивают, чтобы оцениваемый получил больше незаслуженных благ?
– Если корпоративная культура компании предполагает возможность сговора, то значит – возможен. Только это не проблема оценки, это проблема сложившихся традиций и норм. Если возможен сговор в оценке, значит, возможен сговор и в другом: в отчетах по продажам, в отчетах о сохранности товара…. Тут есть о чем подумать. Мы можем, опираясь на предыдущий опыт, утверждать, что внедрение системы оценки позволит предотвратить возможность сговора… Почему? Потому что, завышая оценку подчиненному, руководитель рискует получить себе самому черную метку. Как это возможно? Дело в том, что оценки сотрудников прозрачны. Каждый может увидеть оценку каждого. Каждый может задать вопрос “почему?” Почему у коллеги оценка вдвое выше? И если вскроется сговор, то, как минимум, завышенная оценка сотрудника будет скорректирована, оценка руководителя рухнет, как минимум по критерию связанному с честностью и профессионализмом.
Понимаете?
Кроме того, весь коллектив узнает о проблеме вскрытого сговора. Это будет хорошим уроком для других руководителей…
Харский К.В.
Источник: Itve.ru
- Февраль 5, 2016
Представьте, к Вам пришел кандидат на вакантную должность. Судя по всем данным, указанным в его анкете, он Вам отлично подходит. Но как узнать, справится ли он с поставленными перед ним задачами? Поможет интервью на продуктивность!
Подробнее о том, как еще до интервью понять, подходит ли нам человек — в статье «План-конспект: составляем портрет должности»
Интервью на продуктивность должно проходить не более 10 — 15 мин.
Перед тем, как его проводить, Вы должны предупредить кандидата, что это займет немного времени. Обычно люди готовятся к длительным собеседованиям, а это не всегда нужно на этом этапе.
Главная задача такого интервью — определить, насколько продуктивно кандидат работал на предыдущих местах работы. Желательно проверить его по 2 — 3 местам работы.
Вопросы, которые нужно включить в интервью на продуктивность
1. Фамилия, имя, отчество
Ну тут все ясно — комментарии не требуются.
2. На какую должность Вы претендуете?
Понимаем, знает ли человек, куда он пришел и, главное, зачем?
3. Понимаете ли Вы, чем является Ваш «продукт»?
Продукт — это результат деятельности сотрудника за какой-то период, та польза, которую он приносит компании. Например, продукт дворника – чистая улица.
4. Работаете ли Вы? Если да — то где и на какой должности. Если нет, то сколько уже не работаете?
Мой совет — не рассматривайте кандидатов, которые не работают более 3 месяцев без уважительной причины. Если причина уважительная — то проверяем, действительно ли она существует (если имеем возможность).
5. Почему хотите уйти? Или почему ушли?
Хороший ответ на этот вопрос: «На прошлом месте работы я достиг потолка и хочу расти, развиваться, хочу больше зарабатывать».
6. Что является Вашим продуктом на данной должности?
Здесь кандидат должен сказать, какой личный продукт он производил на работе. Как пример, у руководителя отдела продаж продуктом будет являться выполненный или перевыполненный план продаж.
7. Как Вы измеряете результат Вашей работы?
Ответ на этот вопрос зависит от того, на какую именно должность рассматривается кандидат.
8. Каков был Ваш объем производства в месяц?
Например, на какую сумму интервьюируемый продавал за месяц. Естественно, имеется в виду личный объем производства.
9. Могли бы Вы сравнить Ваши показатели с показателями другого сотрудника компании, работающего в этой сфере (например, с другим менеджером по продажам)?
Хороший ответ: «Я был лидером группы и делал 50% всех продаж». Естественно, потом эту информацию необходимо проверить.
10. Какими результатами Вы гордитесь в жизни и на работе?
Тут все также зависит от того, на какую должность претендует кандидат.
11. Кому отчитывались о проделанной работе?
На этом этапе берем контакты бывшего руководителя для взятия рекомендаций.
Подробнее о том, как проверить полученную в ходе интервью информацию — в статье «Берем рекомендации с места работы кандидата»
Интервью на продуктивность является выжимкой из тех вопросов, которые стоит задавать и по которым мы можем составить более ясную картину при первом личном касании с кандидатом.
Этот список вопросов даст нам понимание, стоит ли рассматривать далее этого кандидата или нет. Имейте в виду, что это собеседование должно проходить быстро и по делу, экономьте свое время!
Я надеюсь, что этот материал поможет Вам повысить качество принимаемых сотрудников. Если Вас интересуют еще какие-то темы, связанные с приемом персонала на работу, — пишите об этом в комментариях, и я обязательно напишу о них в ближайших статьях!
Делитесь ссылкой на этот материал со своими друзьями и коллегами — уверен, кому-нибудь из них она обязательно пригодится!
Александр Соловьев,руководитель отдела найма
Статьи в тему
- HR специалист: как нанять?
- Берем рекомендации с места работы кандидата
- Нужен маркетолог?
- План-конспект: составляем портрет должности
- Подбор персонала: 5 главных ошибок