Польза аудита персонала для организации

Для принятия определенных решений, касающихся управления организацией, важно, чтобы информация, на основе которой делаются выводы, была своевременной и достоверной. Это значит, что на всех уровнях хоздеятельности необходимо ее собирать и периодически обновлять, то есть проводить аудит.

В финансовой, налоговой и бухгалтерской сферах аудит давно и прочно занял свое место в управленческой деятельности организаций. Однако меняющиеся задачи современной экономики расширили его функции от проверочных и консультационных, затрагивая широкий круг вопросов предпринимательства, в том числе и кадровую политику.

Аудит в вопросах кадровой эффективности в настоящее время проходит этап становления, постепенно распространяясь в отечественной предпринимательской практике.

Рассмотрим, как именно он применяется для повышения эффективности управлении персоналом.

Суть кадрового аудита

Само слово «аудит», происходящее от латинского корня «audieus» – «выслушивать», подразумевает проверку в основном бумажной отчетности, касающейся той или иной сферы деятельности компании. Цель аудита – не только установить возможные нарушения, но и предупредить их, а также провести консультации, благодаря которым возможно повышение эффективности в проверяемой области. В настоящее время деятельность аудиторов существенно расширилась, захватив и область кадрового управления.

Аудитом персонала можно назвать консультационную деятельность, экспертным путем устанавливающую кадровый потенциал организации и его эффективность. Аудитор изучает документацию, имеющую отношения к вопросам подбора, оформления, перемещения и освобождения от должности сотрудников организации на предмет соответствия бумаг требованиям законодательных актов Российской Федерации.

ВАЖНО! Аудит персонала – это не только способ осуществления проверки, то есть констатации фактов, но и инструмент для преодоления существующих проблем, конечной целью применения которого является повышение рентабельности (прибыльности) организации.

Задачи проводимого аудита

Выясняя степень правильности ведения кадровой документации и изучая дополнительные факторы, отраженные в ней, аудитор может сделать выводы относительно:

эффективности кадровой политики, принятой в данной организации, по отношению к ее главной цели;
правильности применения законодательной базы;
оценки оперативности кадровой службы и системы управления ею;
изыскания резервов усовершенствования кадрового управления;
выявления отрицательных моментов, тормозящих кадровую эффективность, анализа возможных путей устранения.

Целесообразность аудита персонала

В каких случаях организации стоит обратить внимание на изучение кадровой ситуации путем проведения аудита персонала? Можно провести эту процедуру в любой момент, но наибольшую пользу она принесет в таких ситуациях, как:

смена руководства в организации;
передача кадровых дел в ведение неспециалиста по вопросам персонала (например, бухгалтера, секретаря и др.);
освобождение от должности руководителя отдела кадров;
подготовка к внешней ревизии со стороны органов контроля;
формирование базы кадровых документов для архивного хранения;
инновации в законодательной сфере, касающиеся трудоустройства и увольнения;
непредвиденная резкая динамика кадров, например, локаут (массовое увольнение) и т.п.

Объекты аудита персонала

В рамках проведения кадрового аудита анализу подвергаются три главные сферы деятельности фирмы, касающиеся кадров:

Кадровые процессы анализируются в сопоставлении со стратегическими задачами компании. Оценке подлежат:
- планирование кадровых ресурсов – изучение соответствия наличия кадров основным потребностям фирмы, а также перспективного развития кадрового планирования;
- система набора сотрудников и отбора из потенциальных претендентов – изучаются источники кандидатов на должности, требования к кандидатам и способы организации трудоустройства;
- вопросы адаптации сотрудников на новом месте – насколько эффективен действующий подход, можно ли его улучшить, за счет чего;
- аттестация и обучение работников – разработка и апробирование программ обучения, анализ уже существующих;
- система поощрения персонала – поиск самых удобных и действенных способов стимулирования работоспособности и высоких показателей, оценка плодотворности действующих льгот и дополнительных выплат;
- социально-психологический климат в коллективе – мониторинг корпоративной культуры, измерение степени социальной напряженности и ее влияния на кадровые процессы, разработка специальных корпоративных программ.
Кадровые структуры – их эффективность, актуальность для бизнес-процессов данной организации. Оценке подлежат структурные подразделения, отвечающие за набор, отбор, обучение, перемещение и увольнение персонала, а также за подготовку будущих руководителей разных уровней.
Персонал – анализируется с позиции количества штатных единиц, занятости вакансий, «текучки» кадров, наличия резерва и его использования, а также квалификационной характеристики сотрудников.

Типы кадрового аудита

В зависимости от особенностей подготовки и проведения аудит персонала можно классифицировать по различным основаниям:

Частота проведения:
- плановый – проводящийся по заранее определенным периодам в соответствии с принятым перспективным планом;
- оперативный – организовывается по специальному приказу руководства;
- постоянный – устраивается регулярно;
- «панельный» – используется одна и та же методика, применяющаяся на «фокусную» группу, то есть одних и тех же людей.
Охват объектов аудита:
- полный – максимальный анализ процессов, структур и персонала;
- локализованный – анализ выбранного объекта.
Способ анализа:
- предметный – изучаются все объекты, в которых выделяется интересующая тематика;
- системный – используется весь комплекс доступных методов;
- частичный – анализируется не весь персонал, а выборка работников.
Уровень исследования:
- стратегический аудит – оценка высшим руководящим звеном;
- управленческий анализ – уровень начальства структурных подразделений;
- тактический – проводится кадровыми службами.
По отношению к компании:
- внутренний – организовывается собственными силами;
- внешний – привлекаются сторонние специалисты.

Аудит персонала поэтапно

1 этап – подготовка. Необходимо четко установить цель аудита и определить задачи. Проясняются главные факторы будущего исследования: кто будет его проводить, в какие сроки, на какой выборке и какими методиками. Руководством издается приказ или распоряжение.

2 этап – сбор данных. Накапливается информация путем изучения документов, наблюдения за персоналом, проведения опросов, анкетирования и др. На этом этапе происходит первичная обработка полученных сведений.

3 этап – интерпретация полученных сведений. Сведение данных в удобную для анализа форму (списки, таблицы, графики, диаграммы и т.д.), выводы на основании используемых методик обработки и сравнения с предыдущими показателями или данными других организаций.

4 этап – итоговый. Формирование аудиторского отчета, итоги и рекомендательные предложения.

Методы проведения аудита

Для исследования кадрового потенциала аудиторы применяют:

аналитические методы – изучение документации и статистических показателей эффективности;
социально-психологические методы – наблюдение, опросы, анкетирования, беседы;
экономические методы – сравнение финансовых показателей с социальными факторами.

Результаты кадрового аудита

По итогам анализа кадровой деятельности организации можно сделать выводы относительно:

кадровой обеспеченности организации;
качества управления персоналом на фирме;
преобладающего руководящего стиля;
внутреннего климата в коллективе;
возможностей внедрения новшеств;
потребности в улучшении квалификации персонала;
потенциала для построения карьеры на разных должностных уровнях;
причин выявленных негативных факторов и пути их преодоления.

Источник

– Ляля Равильевна, в чем суть и какова цель кадрового аудита?Кадровый аудит в нашей стране пока еще находится на начальной стадии развития: разрабатываются его теоретические основы и делаются первые шаги по практическому использованию. Основные его характеристики:

во-первых, кадровый аудит представляет собой предпринимательскую деятельность по осуществлению независимых проверок экономических субъектов в сфере труда и трудовых отношений;

во-вторых, это своеобразный инструмент диагностики и оценки соответствия кадрового потенциала предприятия его целям и стратегии развития;

в-третьих, это система мероприятий по сбору определенного рода информации, ее анализу и оценке эффективности организации труда и регулирования социально-трудовых отношений.

Цель кадрового аудита – оценка системы управления персоналом предприятия, квалификационных и профессионально-психологических особенностей поведения сотрудников, условий труда, влияющих на эффективность их работы.

– Что побудило Вас обратиться к кадровому аудиту и в каких случаях целесообразно его проводить?

– Ситуации, побуждающие к кадровому аудиту, могут быть разные. Впервые наша фирма столкнулась с такой необходимостью в процессе аудиторской проверки, когда мы осознали, что предприятие не готово к реализации бизнес-плана из-за отсутствия команды, разобщенности сотрудников при выполнении своих должностных функций.

В дальнейшем практика работы АКЦ “Совет” показала, что потребность в кадровом аудите возникает, когда:

– решается вопрос о приобретении предприятия или его целевом инвестировании;

– предприятие хочет повысить управляемость филиалов;

– настало время для приведения системы управления персоналом в соответствие целям и задачам организации;

– возник вопрос – привлекать новых менеджеров и специалистов или повысить квалификацию уже имеющихся;

– “раздуты” штаты и нет уверенности в необходимости такого количества персонала и т.д.

– Хотелось бы подробнее услышать о практическом значении кадрового аудита.

– Для любого руководителя очень важно создать качественный кадровый резерв, выявить способности, мотивацию и потенциал сотрудников различных служб, устранить диспропорции в кадровом обеспечении отдельных производственных и управленческих функций.

Кадровый аудит в этом смысле обладает особыми возможностями и средствами, которые позволяют обнаружить слабые звенья в управлении персоналом, объективно оценить кадровый потенциал и насколько эффективно он используется, тем самым показать целесообразность кадровой политики предприятия в целом.

По нашим наблюдениям, после проведения кадрового аудита, как правило, возрастает роль службы управления персоналом в решении стратегических задач предприятия.

На одном из предприятий по итогам проведенного нами кадрового аудита была организована структурная перестройка, которая дала возможность четко определить, а в отдельных случаях – перераспределить функции каждого подразделения и сотрудника. В результате их работа стала более взаимосвязанной и отлаженной, повысился уровень организационной и корпоративной культуры фирмы. Иными словами – сформировалась команда, когда важен не только и не столько профессионализм кадров, сколько ясное осознание каждым сотрудником общих целей деятельности предприятия, своей роли в их достижении и искреннее желание их достичь.

В конечном счете результаты кадрового аудита используются для оптимизации технологий в области управления персоналом.

– Расскажите о содержании и процедуре кадрового аудита.

– В зависимости от ситуации и поставленной цели мы проводим кадровый аудит в “минимальном” варианте – достаточном для характеристики кадрового состава, и “максимальном” – необходимом для разработки рекомендаций по оптимизации управления персоналом.

Наши специалисты, осуществляющие кадровый аудит, оценивают готовность руководства к реализации целей фирмы, анализируют структуру и численность кадрового состава. Цель анализа – определить пропорции между управленческим персоналом, специалистами и вспомогательным персоналом и проверить их на соответствие установленным в отрасли нормативам. Это позволяет получить общее представление о кадровом составе предприятия и увидеть наличие “перекосов” в сложившейся системе управления персоналом. Как правило, таких оценок вполне хватает в том случае, если необходимые изменения не носят принципиального характера.

В том случае, когда на предприятии по результатам оценки системы управления требуется серьезная реорганизация (нет современной системы учета, процедур анализа рынка и продуктов, не разделены процедуры сбыта и поставок и т.п.), мы проводим расширенный кадровый аудит.

На основании полученных оценок аудиторы делают выводы о наличии кадров, необходимых для эффективного управления предприятием, определяют потребности в переподготовке работающих сотрудников и привлечении новых.

– Как происходит оценка кадрового потенциала предприятия?

– Критерии оценки кадрового потенциала определяются консультантами аудиторской фирмы и руководством организации.

Такого рода услуги АКЦ “Совет” оказывает, когда предприятие растет и нужно выбрать менеджеров и специалистов, которые могут возглавить новые направления деятельности; когда предприятие переходит к новому этапу развития, и требования к профессионализму сотрудников повышаются; когда планируется аттестация персонала и т.д.

Оценка кадрового потенциала может охватывать всех сотрудников (как руководителей, так и специалистов), а также отдельные подразделения и отдельные уровни управления (например, руководителей среднего звена).

– Существуют ли определенная методика, механизм, на основе которых АКЦ “Совет” осуществляет кадровый аудит?

– Да, такая методика существует. Специалистами нашей фирмы разработана система диагностики управления персоналом, которая включает инструментарий, последовательность и методику проведения кадрового аудита, в том числе его составляющих: аудита рабочих мест, найма, увольнений, вознаграждений, условий труда, работы службы управления персоналом.

Разумеется, данная методика не является панацеей – она может и должна совершенствоваться с учетом тех конкретных ситуаций на конкретных предприятиях, с которыми аудиторы сталкиваются в ходе проверок. С этой целью у нас введена практика разработки предложений в общую “копилку идей”. При этом идеи не лежат мертвым грузом: сначала рассматриваются руководством, затем обсуждаются в коллективе и, если оцениваются положительно, рекомендуются к использованию. Так что методический багаж фирмы постепенно наполняется.

– А что дает аудит управления персоналом самому персоналу, отдельным работникам?

– С позиции интересов работника аудиторская экспертиза может способствовать повышению квалификации и продвижению по служебной лестнице, то есть профессиональному и карьерному росту. Ведь последующие за аудиторской проверкой кадровые перестановки направлены на продвижение наиболее перспективных специалистов, развитие их творческой активности, на обучение определенных сотрудников.

– Кстати, об обучении. Как определяется степень эффективности повышения квалификации, профессиональной переподготовки персонала?

– Во-первых, для оценки качества обучения кадров существует система определенных критериев.

Во-вторых, можно рассмотреть, какие методы бюджетирования расходов на развитие и обучение персонала используются на предприятии и насколько они эффективны.

В-третьих, каждый руководитель, досконально знающий свое предприятие, сам может определить величину коэффициента эффективности образовательных программ, исходя из поставленных задач обучения.

– Сегодня происходит своего рода адаптация общества к условиям непрерывного образования. Потребность в постоянном обновлении знаний и повышении профессионализма работников в свою очередь диктует новые требования системе обучения кадров на предприятиях. При этом ориентироваться в пестром потоке предлагаемых образовательных услуг достаточно трудно. В этом контексте следующий вопрос – может ли кадровый аудит помочь предприятию в выборе определенных образовательных программ с учетом его специфики, актуальных проблем и потребностей?

– Я полностью согласна с тем, что обучение кадров должно быть ориентировано на практическую деятельность и адекватно целям развития предприятия. С этой точки зрения, найти нужные ему обучающие программы действительно сложно. Что касается помощи аудиторов, то здесь подход следующий.

Конкретные “адреса”, по которым следует обратиться для решения проблемы, наша фирма, конечно, не дает.

Но, исходя из результатов проверки, мы всегда можем проконсультировать предприятие по всем вопросам, связанным с разработкой комплексного плана обучения персонала, объяснить плюсы и минусы различных систем, традиционных и новых форм и методов обучения, рекомендовать наиболее подходящие из них для конкретного предприятия, помочь в выборе между внутрифирменным и внешним обучением применительно к различным кадровым ситуациям и задачам обучения.

В таком понимании мы всегда готовы отвечать клиентам, кого, чему, когда и как обучать.

Источник

Зачем проводить кадровый аудит?

Расходы на реализацию проекта превысили запланированный бюджет в десять раз! С такой ситуацией руководители и владельцы бизнеса сталкиваются нередко. Они знают, что одна из главных издержек – это расходы на персонал. И они будут тем выше, чем больше несоответствие количества и качества человеческих ресурсов прописанным стратегическим и оперативным задачам. Кадровый аудит призван выявить эту степень несоответствия. И не только…

Существует несколько основных причин, по которым компании сегодня проводят кадровый аудит:

Планирование организационных изменений, связанных с расширением и развитием компании
Проблемы и сбои в работе одной или нескольких подсистем бизнеса
Приход в компанию новой команды топ-менеджеров с новым видением развития компании и ее положения на рынке.

Все три перечисленные причины связаны с рядом проблем, которые появляются перед компанией и требуют решения. Все они так или иначе затрагивают систему управления персоналом, анализ состояния которой и требуется провести в ходе кадрового аудита. “Проведение кадрового аудита прежде всего связано с недовольством собственников темпами роста бизнеса, несоответствием развития компании поставленным целям, снижением показателей прибыльности, – считает Сергей Ражев, генеральный директор компании Cornerstone. – Однако и когда дела у компании идут хорошо, но руководство понимает, что есть куда расширяться, ставит новые цели и задачи, кадровый аудит крайне необходим. Аудит персонала требуется для оценки эффективности системы управления кадрами организации. Он способствует выявлению ошибок, которые могут повлечь за собой финансовые потери и нанести ущерб репутации компании. Эта услуга еще достаточно новая для российского рынка, и немногие понимают ее значение и ценность. А ведь результатом аудита может быть уменьшение уровня текучести кадров, повышение производительности труда, выявление необходимости обучения персонала и экономия средств на поиски новых сотрудников”.

Прежде чем дальше говорить об этой услуге, необходимо понять, каких видов бывает кадровый аудит и что именно он включает.

В практике российских компаний и провайдеров консалтинговых услуг наиболее распространены методы “минимального и расширенного кадрового аудита”.

Под минимальным кадровым аудитом (или экспресс-аудит) понимают аудит персонала компании (чаще всего руководителей среднего и высшего звена) или какого-либо ее подразделения для определения соответствия персонала стратегическим целям компании/подразделения. Расширенный кадровый аудит – это аудит персонала и системы управления персоналом в целом.

Главная цель экспресс-аудита – проверка соответствия персонала намеченным целям компании или проверка целесообразности именно такого количества персонала и соотношения должностей.

Также минимальный кадровый аудит используется в следующих случаях:

Назначение на должность
Изменение системы материальной мотивации
Построение/корректировка системы нематериальной стимуляции
Структурная реорганизация
Обучение и развитие

“Не так давно мы работали с одной региональной энергетической компанией, – рассказывает Анатолий Чешко, руководитель направления кадрового консультирования компании “Евроменеджмент”. – В рамках энергетической реформы она выделялась в отдельную сбытовую компанию, вставала на самостоятельные рыночные рельсы. В связи с этим еще в преддверии выделения возникла задача провести аудит руководящего персонала, чтобы понять, насколько работающие в настоящий момент менеджеры среднего и высшего звена наделены профессиональными качествами и навыками управления персоналом для решения задач в новых условиях функционирования. По окончании такого аудита обычно даются рекомендации как о потенциале команды менеджеров в целом, так и о возможостях дальнейшего использования и направлениях дополнительного обучения отдельных ее членов. Другой распространенной причиной проведения такого аудита может быть приход в компанию нового руководителя, желающего получить большее представление о своих новых коллегах”.

Владимир Мыслицкий, руководитель группы консалтинга компании InterComp, приводит другой пример: “В одной российской компании возник вопрос об обоснованности количества должностей юрисконсультов. Для решения этой проблемы был проведен экспресс-аудит в юридическом отделе, в процессе которого анализировался объем работы, выполняемой отделом. Приблизительно можно привести следующую последовательность операций, которые необходимо было провести: анализ плана работы отдела, в процессе которого составлялся перечень видов работ (или операций), выполняемых сотрудниками отдела; подсчет количества выполнений каждого вида операций в отчетном периоде; определение среднего времени каждого вида операции; расчет фонда рабочего времени, необходимого для всех видов операций в отчетном периоде; расчет численности персонала с учетом фактического объема работы отдела в соответствии с нормами рабочего времени в ТК РФ; подготовка заключения об оптимальной численности работников отдела”.

При минимальном кадровом аудите применяют стандартный набор методов, таких как:

Ассессмент-центр
Кейс Интервью
Метод 360 градусов
Социологические исследования и т.д.

“Экспресс-аудит сегодня заказывают чаще, хотя несколько лет назад крупные российские компании вслух заявляли о том, что необходим серьезный и всесторонний аудит системы управления персоналом, – отмечает Ксения Сухотина, ведущий консультант по управлению персоналом компании “ПРАДО Банкир и Консультант”. – На практике множество случаев проведения расширенного кадрового аудита останавливалось на этапе диагностики. Здесь имеет место некоторый психологический момент. При кадровом аудите обычно выявляется множество разных проблем, причем это относится часто даже к вполне успешной компании. Закономерным следствием должна стать перестройка всех процессов, разрыв устоявшихся связей и создание новых и т.д. К этому, конечно, готовы далеко не все, особенно если бизнес и так достаточно успешен. С другой стороны, экспресс-аудит обычно не требует проведения серьезных изменений”. При расширенном кадровом аудите выделяют три направления оценки: оценка субъекта (отдел по управлению персоналом), оценка объекта (персонал: степень удовлетворенности, социально-психологический климат в коллективе) и оценка процессов (то, на что нацелено управление персоналом). Оцениваемые процессы обычно включают в себя следующие: поиск и подбор персонала, трудовой кодекс и делопроизводство, обучение и развитие, аттестация, мотивация, системы стимулирования, адаптация. По словам Анатолия Чешко, холдинги, которые начинают объединение входящих в группу региональных компаний с центральной, достаточно часто прибегают к услугам расширенного аудита. В этом случае аудит призван оценить потенциал сотрудников и результативность кадровых процессов отдельных компаний в составе холдинга. В результате определяются направления совершенствования и унификации технологий с целью приведения всех бизнес-процессов к единым стандартам. Любой проект, связанный с совершенствованием процессов по управлению персоналом, должен начинаться с тщательного аудита имеющегося состояния этих процессов. “Сегодня кадровый аудит способен измерить очень важную составляющую – потенциал, – считает Ксения Сухотина. – Оценка потенциала позволяет сделать прогноз на будущее. Обычно это делается в процессе обучения, когда оцениваются два показателя – способность сотрудников адаптироваться к изменениям и развивать собственные навыки в новых условиях”.

При расширенном кадровом аудите используется следующий набор методов: группа интервью с топ-менеджерами, руководителями учебных центров, руководителями профсоюзов, руководителями подразделений, учебных центров, HR-руководителями, директорами филиалов. Далее содержательный анализ взаимодействия отделов с HRслужбой, выяснение трудностей в разных аспектах управления персоналом.

Существует несколько более или менее объективных сложностей в проведении данной процедуры. Она сама,независимо от степени глубины, не может пройти незамеченной для персонала – необходима правильная PR-работа со стороны HR-отдела и руководства компании. Если проводится развернутый аудит, то коммуникация обязательно должна исходить от топ-менеджмента компании (тем более если в данном процессе участвуют регионы). В противном случае эта процедура встретит сильное сопротивление персонала вплоть до агрессии. Владимир Мыслицкий говорит о еще двух трудностях, мешающих успешному проведению кадрового аудита: “Вопервых, компании не всегда готовы предоставить информацию, необходимую для качественного оказания запрашиваемых услуг. Во-вторых, часто процесс кадрового аудита затягивается из-за усложнения взаимодействия между сотрудниками компании-провайдера и заказчика. Происходит это в том случае, когда работники компании-клиента, участвующие в консалтинговом проекте, выдвигают разные (порой взаимоисключающие) требования к конечному результату проекта. В этом слкчае возрастают затраты времени на выполнение проекта в связи с необходимостью убеждения клиента предоставить консультантам предварительно согласованное между всеми заинтересованными работниками клиента видение желаемого результата”.

Эксперты отмечают, что нередко российские компании заказывают не полностью кадровый аудит, а только одну или несколько услуг, входящих в его состав. Но обычно диагностика одного направления работы компании вскрывает ряд проблем и в других сферах. “Недавно одна организация заказала заказала нам проект по совершенствованию процедур адаптации вновь принятого персонала с целью повышения ее результативности, – приводит пример Анатолий Чешко. – Но иногда анализ одной стороны управления персоналом вскрывает целый комплекс проблем в компании. Так получилось и в этом случае. Когда мы провели аудит действующих процедур адаптации, оказалось, что необходимо частично изменять не только систему обучения персонала и его оценку, но и систему подбора. Получив положительные итоги по результатам модификации одного процесса, в компании пришли к выводу о необходимости пересмотравсей кадровой политики в целом”. Другой случай описывает Владимир Мыслицкий: “При открытии представительства в России одной из крупных западных компаний руководитель по персоналу клиента обратился с запросом разработать положение о премировании. В результате переговоров с клиентом по данному запросу была сформулирована общая точка зрения, что сначала должен быть осуществлен ряд мероприятий, которые являются базисными для разработки документа. К таким мероприятиям относятся следующие: выработка стратегических целей представительства, планов работы, оргструктуры и штатного расписания; разработка ключевых показателей деятельности, декомпозируемых от уровня представительства в целом до каждого его работника; определение целевых групп премирования, значений показателей премирования и величины премиальных выплат, формул для расчета премиальных выплат; определение способа контроля достоверности информации (о результатах работы), необходимой в процессе принятия решения о премировании и прочие”.

Результаты кадрового аудита часто выражают в цифрах. Использование количественных показателей обеспечивает объективность и непредвзятость этой услуги. Например, измерение профессиональной пригодности сотрудника (обычно на ключевой должности) обычно проводится по тестовым методикам с числовыми показателями. Один из показателей, с помощью которого оценивается климат в коллективе, – текучесть персонала. Результатом проведения расширенного кадрового аудита обычно является разработка концепции управления человеческими ресурсами, в которой определяется направление развития по каждому HR-процессу в отдельности. Также это может быть программно-политический документ, определяющий стратегию и политику управления персоналом. “Обязательные части отчета по расширенному кадровому аудиту – это описание имеющегося состояния и рекомендации по развитию (или по преодолению проблем), – говорит Анатолий Чешко. – Результат минимального кадрового аудита – это индивидуальное заключение по каждому сотруднику и общая часть, характеризующая оцененный персонал компании в целом”. “По завершении аудита делается отчет с приведением характеристик, анализом ситуации, выводами, рекомендациями и предложением плана дальнейших действий, – отмечает Сергей Ражев. – Конечно, возникают проблемы. Заказав такую услугу, надо четко понимать, что для дальнейшего роста, возможно, придется полностью поменять привычную структуру работы, вложить деньги, осуществить кадровую ротацию, что всегда является стрессом для команды. Но я могу сказать, что смысл в этом, безусловно, есть. По нашему опыту, вложенные в это дело деньги окупаются, прибыль часто увеличивается в несколько раз и компания выходит на новый уровень”.

Владимир Правоторов

Источник: magazine.hrm.ru

Источник