Подхалим стремящиеся расположить свою пользу

Я нередко вижу, как подхалимов самых разных мастей продвигают по службе. Как приучить себя не потакать льстецам и не выбирать «любимчиков»?

Любая уважающая себя компания заявляет о том, что подлизам в ней не рады. Каждый руководитель говорит, что презирает подхалимство. Так почему же эти ребята все-таки процветают, несмотря на всю нашу ненависть к ним?

Лизоблюдство возникает благодаря тому, что все мы тяготеем к созданию обстановки, в которой окружающие будут стремиться нам угодить. Это легко заметить в других людях. Но совсем непросто увидеть это в себе. Возможно, вы сейчас думаете: «Метко сказано, Маршалл. Я часто вижу тех, кто взращивает вокруг себя подхалимов. И, разумеется, считаю подобное поведение омерзительным!».

В качестве теста на бессознательное стремление окружить себя прихлебателями я всегда задаю участникам моих образовательных программ по лидерству один простой вопрос: «У многих ли из вас есть собака, которую вы любите?». Широкие улыбки расползаются по лицам больших боссов, когда они тянут свои руки вверх. Их лица сияют, когда они называют мне клички своих преданных псов. Затем мы переходим к маленькому конкурсу. Я спрашиваю их: «Кто в вашем доме получает полное и безоговорочное поощрение и похвалу? Это ваш муж, жена или партнер?; (б) ваши дети или ваша собака?». В 80 процентах случаев победителем выходит собака.

Затем я спрашивают тех же самых топ-менеджеров: «Неужели вы действительно любите вашу собаку больше, чем других членов вашей семьи?». Они смеются и произносят однозначное «нет». Тогда мой следующий вопрос звучит так: «Почему же тогда собака всегда обласкана больше других?».

Ответы всегда похожи: «Мой питомец никогда не будет пререкаться со мной», «Когда я прихожу домой, мой пес всегда рад меня видеть», «Даже если я возвращаюсь поздно или даже в нетрезвом виде, собаке все равно», «Она любит меня безусловно, вне зависимости от обстоятельств, что бы я ни делал!».

Иными словами, ваш питомец и есть ваш самый любимый подхалим.

Если мы будем поступать подобным образом, то быстро скатимся к тому, что станем обращаться с людьми на работе, как с собаками, и ждать от них той же реакции. Мы бессознательно начнем выделять людей, которые выделяют нас.

Лучший способ не вести себя так — признаться самому себе, что все мы можем попасть в эту ловушку: и чем выше должность, тем выше риск попасть в нее.

Я учу руководителей адекватно оценивать своих подчиненных, используя следующие четыре способа:

1. Насколько сильно я им нравлюсь? Я знаю, что вы не можете быть уверены в своем ответе. Но самое важное понять, что думаете вы сами. Только самые бездарные лизоблюды выглядят лизоблюдами. Те, кто преуспел в подхалимстве, могут казаться вам «настоящими друзьями».
2. Насколько они похожи на меня? Некоторые топ-менеджеры благоволят не тем, кому они нравятся, а тем, кто напоминает им себя. Выражение подобной позиции в устах инженера, например, может звучать так: «Может, он и придурок, но он же хороший инженер». Как будто у людей, не являющихся «хорошими инженерами», вовсе нет мозгов.
3. Какой вклад они вносят в развитие компании, в том числе в построение отношений с клиентами?
   
4. Как часто я поощряю их?

Если мы будем честны сами с собой, мы обнаружим, что в подавляющем большинстве случаев поощрение мотивировано пунктами 1 и 2, нежели чем пунктом 3. И так, сами того не желая, мы попадаем в ловушку фаворитизма — черты, которую мы так презираем в других.

Составьте оценочную таблицу самостоятельно. Выполнив тщательный анализ, начните исследовать свое собственное поведение. Убедитесь, что вы отдаете должное людям, которые стремятся принести реальную пользу компании, а не тем, кто помогает вам чувствовать себя «на коне».

Маршалл Голдсмит

HBR

Персонал не готов просто так подчиняться и сотрудничать. Здесь много факторов: отношение руководителей и собственников к ним, в том числе.

Раскроем некоторые моменты.

1. Опора на лояльных

Как много мы можем рассказать о подлизах и льстецах. В нашей среде особенно не любят тех, кто способен донести на соседа, кто пытается откровенно понравиться руководству, с готовностью бросается выполнять любые, подчас не вписывающиеся в производственную логику, задачи.

Татьяна Ковалева в своей статье «Почему карьеру делают не талантливые, а свои»:

«”Свои” – это не родственники или друзья, а те, кто способен быстро понять начальство, прочитать между строк, выполнить особое задание, которое в принципе не может быть описано на принципах SMART. «Свои» – это те, кто способен выполнить задачу, даже если она поставлена неадекватно и часто недружелюбно по отношению к персоналу, к партнерам, к клиентам. Они готовы, если нужно, использовать обман и манипуляции, но получить результат и деталями получения не докучать начальству, чтобы оно могло спокойно спать по ночам. «Свои» – это те, кто принимает правила игры и может стать членом команды. А тех, кто настаивает на «правильном менеджменте», грузят и отдаляют».

2. Оппозиция «Профессионалов»

Опора на лояльных свойственна не только нашим производственным отношениям. Мне как-то попалось на глаза интервью с одним из самых известных тренеров по менеджменту Маршаллом Голдсмитом, в котором он осудил любовь топ-менеджеров крупных корпораций к корпоративным «собакам»-подхалимам, строящим свою карьеру через лояльность к руководству. В частности, гуру менеджмента сказал:

«Основная проблема управленцев — они окружают себя подлизами. Смотрите: практически любой менеджер на вопрос, любит ли он подлиз, ответит: «О, нет, подлизы — это ужасно! Я люблю людей, которые открыто выражают свое мнение». Но, если вы приглядитесь, то заметите, что в большинстве компаний атмосфера располагает к тому, чтобы сотрудники подлизывались к своим начальникам».

Ба, и там подлизы. Конечно, такое явление вряд ли возможно в производственной среде, построенной на «сотрудничестве», где все готовы выполнять поставленные руководством задачи без особых рассуждений. Подлизам просто не найти как выделиться. Тут каждый под козырек. Но наверху ситуация несколько иная. Давайте отметим, что «наверху», и что проблема точно такая же, а вернемся и обсудим чуть позже.

Только лояльные могут обеспечить выполнение любых задач. Далеко не все лояльные подхалимы или карьеристы. Многие просто позитивно настроенные сотрудники, не лишенные высоких моральных качеств, готовые к компромиссу, к сотрудничеству. В среде, где часть коллектива не вписывается в вертикаль власти, в систему принятия решений лояльные превращаются в подхалимов.

Нельзя не согласиться с Татьяной, считающей, что многие профессионалы, способные принести пользу предприятию, перегорают не найдя понимания и поддержки у руководства. Часть из них сложно назвать «профессионалами», часть оказалась «непонятыми» руководством. Как вы думаете, они оправдывают свое положение?

Да, они конечно же «профессионалы», а руководство сплошь бездари, неспособные их понять. Я совершенно далек от попыток представить «лояльных», как неких спасителей производства, «профессионалов», как обычных неудачников. Просто опора на «лояльных» – это обычное организационное поведение руководителей, обусловленное свойствами среды, в которой они действуют.

Комментарии участников Сообщества:

Михаил Трофименко Аналитик, Нижний Новгород 19 марта 2020

Алексей Уланов пишет:
Соответственно и собственники когда процесс отлажен избавляются от таланливых и ставят лояльных и не далеких.

Алексей, что-то не верится в такое. Зачем избавляться от талантливых и лояльных? Тем более Собственнику, которого не подсидеть. И почему лояльный обязательно должен быть недалёким? 

Алексей Уланов пишет:
успокоился и сидит себе думает как дальше развернуть

Обычно такие талантливые трудоголики не успокаиваются. Мне кажется в Ваших “двух случаях” трудоголиками не пахло. Скорее всего, были способные, может талантливые, профессионалы, которые превратились на вершине успеха в “царей горы”. Собственнику они перестали нравиться когда перестали быть лояльными. Помните цитату от Петра Великого? Про вид “лихой и придурковатый”? Амбиции тоже имеют свою цену. Иногда приходится расплачиваться карьерой.

Марат Бисенгалиев Нач. отдела, зам. руководителя, Москва 20 марта 2020

Павел Кутин пишет:
В одной компании лояльность выражается в холуйстве, в другой – в самоотдаче сотрудников. В последнем случае как раз холуи не приживаются и идут искать новую з…цу.

Чем больше и независимей от итогов работы компания – тем уютнее там холуям.

Константин Комшуков Экономист, Москва 19 марта 2020

Здесь все просто. Давным давно ещё специалисты BKG сформулировали эту проблему как “проблему этики менеджмента”. Что имеется в виду.

С одной стороны, менеджер должен думать об интересах предприятия, с другой – об интересах собственников/акционеров. Иными словами, должен соблюдаться  разумный баланс.

Алексей Уланов Главный инженер, Санкт-Петербург19 марта 2020, 22:07

Михаил Трофименко пишет:
Алексей Уланов пишет:
Соответственно и собственники когда процесс отлажен избавляются от таланливых и ставят лояльных и не далеких.
Алексей, что-то не верится в такое. Зачем избавляться от талантливых и лояльных? Тем более Собственнику, которого не подсидеть. И почему лояльный обязательно должен быть недалёким? 

Этот феномен я неоднократно встречал. Сам сталкивался 2 раза, несколько раз наблюдал со стороны. И по рассказам собственников: людей поднявших или построивших что-то надо убирать, на их место должны приходить другие люди. 

Для себя я объясняю этот феномен: умным и системным неприятно работать, поскольку его неочевидные, а с точки зрения собственника ошибочные решения приносят профит. То есть со стороны собственника ситуация выглядит так: “человек все время косячит глобально, занимается хренью, а производство случайно растет”. Поэтому ставят понятных и послушных предсказуемых.

Александр Новиков, Аналитик, Брянск 20 марта 2020

Тема, затронутая Михаилом, не может быть сведена к понятиям: либо так…., либо этак… Лояльный – не всегда подхалим, профессионал – не всегда оппозиционер, собственник – не всегда дурак, а руководитель – не всегда деспот и самодур. Я несколько утрирую смысл статьи, надеюсь смогу обьяснить причину.  При “знакомстве” с каждым потенциальным клиентом мы “смотрим” их корпоративную культуру, работаем по 2АИА (используем не углубленно). Могу сказать, что систематизировать корпоративную культуру по западным меркам  невозможно. Практически всегда при схожих исходных результат разительно отличается. Причем различия, которые возникают между отраслями внутри страны даже больше, чем между одноотраслевым менталитетом разных стран.   

Что вы думаете ? Пишите в комментариях свои убеждения.

Подписывайтесь на наш канал!