Какая может быть польза в совещаниях

… Уж сколько лет твердили миру, а мир в наше непростое время сузился до той компании, в которой вы работаете, и самой актуальной темой сегодня – управления бизнесом. Управлять можно по- разному, не выходя из офиса или не выходя из дома, все зависит от того, что конкретно требует от вас бизнес. Не будем заострять Ваше внимание к работе дома, а поговорим об управлении бизнесом в офисе. Итак, на повестке дня – проведение совещания.

Совещания бывают разные. В «совковские» времена, как их только не называли и «пятиминутками», и «летучками», и «пленарными», но суть от этого не менялась. Во главу угла ставилось: собрать людей и вынести или принять какое-либо решение. В повестке дня всегда указывался состав и причина заседания, некоторые даже пытались прописать регламент проведения, (время выступления и количество выступающих лиц), но, как правило, это, ни к чему не приводило, все нарушалось, как только требовалось принять единственно верное решение. Помните, как у Жванецкого: « То, что все соберутся, – верю! А то, что-то решат – не верю!», и затягивался этот процесс в лучшем случае на долгие часы, в худшем на несколько дней.

В наше время высоких технологий и скоростного обмена информацией мы себе такого позволить не можем. Прогресс не стоит на месте, и кто не идет вперед, тот движется назад, Вы это и без меня хорошо знаете, что я Вам о приписных истинах. К примеру, возьмем проведение совещания в одной из компаний – назовем ее «N». Проводится совещание по работе отдела продаж. Совещание было назначено спонтанно, т.е. не было заранее запланировано. А на повестке дня стоял один вопрос – что делать с Планом? Уж слишком большое было невыполнение… Замечу, что совещание проводилось в то время, когда отработали уже большую часть месяца, и только чудо могло спасти План. Как Вы думаете, смогли ли они предпринять конкретные меры для выполнения своего Плана? Сразу отвечу, нет! Да и как они могли это сделать, если в течение всего месяца не подводили итоги и не обменивались информацией. Да! начальник отдела определил каждому личный План и ждал, что его выполнят. Но, как всегда, вмешался «господин случай», как говорят: «Человек предполагает, а бог – располагает!». Так и здесь, конкурент предложил рынку более дешевый субститут, и объем продаж у компании «N» резко сократился. Самое интересное, что это произошло не вдруг, а все случилось в первой декаде месяца, и если бы проводились ежедневные совещания (оперативки) или еженедельные планерки по выполнению Плана, то можно было бы найти способ и принять верное решение по выходу из сложившейся ситуации, а так……. ?

Вы спросите: «Какая польза от проведения ежедневных оперативок и еженедельных планерок? Мол, и так все ясно, План установили, нужно выполнять, теоретически все так, а практически?» И вот здесь на сцену выходит пресловутый человеческий фактор. Не каждый менеджер может правильно распределить свой личный План в течение месяца (некоторые менеджеры даже не знали, как считать План в нарастающем итоге). Причина тому может быть любая: это – и сезонность спроса, и потеря клиентов, и некачественная логистика, и большая дебиторская задолженность, и т.д. В результате к концу месяца мы получаем, приличное невыполнение Плана. А ведь как старался, думал, что выполнит, хотел, как лучше, а получилось, как всегда! О чем это говорит? Да о том, что если бы на ежедневной планерке кратко обсуждался прошедший день (выполнение Плана продаж в нарастающем итоге, процент выполнения, прогноз продаж по клиентам, дебиторская задолженность), то этого можно было бы избежать, или свести к минимальной потере в товарообороте. Когда Вы проводите совместное обсуждение выполнения Плана по отделу, происходит процесс обмена информацией: что делают конкуренты, у кого из клиентов возникла просроченная дебиторская задолженность, есть ли нарушения условий договора по логистике (особенно это касается работы с сетевыми магазинами, так как суммы штрафов очень ощутимы) и т.д.

Вы в курсе всего и – самое главное – оперативно можете принять меры к устранению «косяков» в работе с клиентами. То же самое можно сказать и о еженедельных совещаниях, только они проводятся расширенным кругом лиц, включая и исполнительного или коммерческого директора. Если компания небольшая – то и самого директора. Как правило, он же является собственником бизнеса и ему всегда интересно, что происходит в отделе продаж. Кроме этого очень важно записывать проведение таких совещаний, т.е. вести протокол, в котором помимо этих обсуждений будут четко прописаны задания, исполнители и сроки выполнения этих мероприятий. Тогда у Вас будут весомые доказательства того, кто присутствовал на совещании (планерке), какие вопросы рассматривались, кому поручались и к какому сроку нужно представить выполненное задание. Тем самым, Вы исключаете обычные отговорки: « А меня не было, а я не понял, а срок не устанавливали и т.д.».

Сейчас во многих компаниях взяли за правило подводить ежемесячно итоги работы всех отделов и подразделений. У некоторых данные вывешиваются на видном месте «Доска объявлений», у других озвучиваются в форме доклада на совещании, но всегда – это ЦИФРЫ. В них выражаются все показатели, и на основании их принимаются решения по награждениям или порицаниям. Поэтому, чем выше показатели выполнения Плановых заданий, тем лучше для владельца компании и соответственно для ее сотрудников.

Собирайтесь, проводите совещания, обсуждайте, ставьте цели и добивайтесь, но не превращайте ЭТИ СОВЕЩАНИЯ В БЕСПОЛЕЗНОЕ ВРЕМЯПРОВОЖДЕНИЕ, можно вернуть многое, кроме – ПОТЕРЯННОГО ВРЕМЕНИ!

Похожие главы из других книг:

Глава 8. Обсуждение проведенного эксперимента
Экспериментатор — это наше Высшее “Я”— Когда я говорила самой себе: «Доверяю», тогда со мной происходило нечто потрясающее.— Понимаешь, такова начальная стадия. Когда человек что-то не понимает, объяснять ему некогда или он

ХОРОШО ЖИТЬ, ХОРОШО УМЕРЕТЬ
Один великий святой сказал: «Цель жизни состоит в подготовке к моменту смерти. Готовясь к смерти, человек узнает, как следует жить».Когда ученики спросили Конфуция, как следует почитать духов, тот ответил: «Вы даже не знаете, как следует

Совещания, планерки, оперативки…
Имея опыт работы в самых разных организациях на различных должностях, я почти везде наблюдал один и тот же элемент абсурда. Я не хочу сказать ничего плохого про эти фирмы, но он присутствует почти везде, где первые лица в начале своей

Совещания, планерки, оперативки.
Имея опыт работы в самых разных организациях на различных должностях, я почти везде наблюдал один и тот же элемент

Значение проведенного эксперимента
Мы показали, что секс в сновидении похож на секс реальный, пение и счет похожи на реальное пение и счет, время сновидения похоже на реальное время. Ну и что? Вы вправе спросить, какое значение все это имеет для вас. Позвольте мне

Совещания и встречи
Совещания и встречи, независимо от того, проходят они на двусторонней или многосторонней основе, занимают большое место в деловой жизни любого менеджера и руководителя. Хорошие навыки общения крайне важны — умение влиять, убеждать, выслушивать,

ЛЕКЦИЯ 8
Деловые переговоры и совещания
Подготовка и порядок ведения переговоров.Методы ведения переговоров.Стили проведения деловых совещаний.Менеджер и заседания: практические советы и

Основные правила ведения делового совещания
Прежде всего каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы. Совещания могут проводиться для решения производственных задач,

Совещания
Большинству совещаний не хватает авторитета. У них нет импульса и четко поставленной цели. И им определенно не хватает интересного общения. Цель совещаний – провести изменения и призвать к действиям. Для этого люди и собираются вместе. Но большинство совещаний

Все будет хорошо. Все уже хорошо
О знаках, надежде и умении быть оптимистом
Первое предложение заголовка – это расшифровка одного из ключевых понятий жизни: надежда. Я не согласна, что ее надо вычеркнуть из песни по той причине, что будущего по сути не существует. Что «есть

Миф № 3. Раз мысли – хорошо, то и думать – хорошо
Я сказал, что мысли возникают естественно, однако не рекомендую намеренно предаваться размышлениям во время каждой медитации. Есть большая разница между понятиями «иметь мысли» и «мыслить». Во время медитации лучше

Раздел 11. Значение совещания

Глава 15
Привлекши свои и вражеские партии, пусть он [царь] думает о начале дел. Всякое начало [дела] предваряется совещанием.Место совещания должно быть закрыто, из которого не истекают разговоры, куда не могут заглянуть и птицы. Ибо известно,

Как совещания, внушающие вам отвращение и страх, сделать достоянием прошлого
Кейт был чертовски тяжелый день. Хотя он уже подошел к концу, чувство раздражения и возмущения, накопленное за день, не стихало. Она надеялась, что разговор со Стюартом поможет ей восстановить

Лучшее совещание — то, которого не было.

Дэн Кеннеди

Совещания стали неотъемлемым атрибутом организационной деятельности, заняв видное место в арсенале излюбленных инструментов управленческого воздействия руководителя на подчиненных. Следственные органы в этом не исключение. В чем заключается секрет столь широкой популярности данной формы корпоративной коммуникации?

Для чего нужны совещания?

Ключом к пониманию управленческой силы совещаний может послужить открытие, сделанное в 1898 г. американским психологом Норманом Триплетом. Ученый попытался выяснить, в каком случае велосипедист будет ехать быстрее: когда он соревнуется с секундомером или другим с велосипедистом. Правильный ответ — с другим велосипедистом. Тем самым было доказано, что присутствие других людей оказывает сильное влияние на продуктивность, скорость и качество деятельности человека. Такое влияние может быть как положительным, усиливающим психические процессы (фасилитация), так и отрицательным, ослабляющим их (ингибиция)1. Поэтому различные формы групповой работы, включая и совещание, являются мощным, но обоюдоострым управленческим орудием, которое при его неумелом применении может причинить больше вреда, чем пользы.

В западной практике существует специальная профессия — фасилитатор, т.е. специалист по организации и проведению совещаний (в основном переговорного типа). В следственном органе обязанности фасилитатора лежат на его руководителе. И главная его задача — из фасилитатора не превратиться в ингибитора.

• 1 См.: Майерс Д. Социальная психология. 7-е изд. СПб., 2007. С. 545—546.
• 240

Представитель школы «жесткого» менеджмента Дэн Кеннеди уверен: «Лучшее совещание — то, которого не было»[1]. Данное высказывание вынесено мной в качестве эпиграфа к лекции. Однако не следует трактовать его поверхностно — как полное отрицание совещаний. В нем заложен более глубокий смысл: без совещаний можно обойтись лишь в той организации, механизм работы в которой отлажен с точностью и безотказностью швейцарских часов. Руководитель Берлинской филармонии — величайший дирижер XX в. Герберт фон Караян часто дирижировал своим оркестром с закрытыми глазами, работая лишь на публику, для которой его лицо было скрыто. Он объяснял это тем, что руководит лучшим музыкальным коллективом мира, который вышколен им настолько, что в дирижере не нуждается. А поскольку подобный управленческий экстра-класс — недостижимый идеал, то использование совещаний как некий аналог дирижирования оркестром представляется оправданным, но лишь в разумных объемах и сообразно требованиям управленческой науки.

В следственных органах отсутствует единообразие в подходах к периодичности совещаний и способу их проведения, что показали результаты опроса следователей СК России (рис. I)[2].

Рис. 1. Периодичность совещаний в следственных отделах

Данные опроса говорят о том, что наиболее распространенным является еженедельное совещание, хотя такие крайности, как проведение совещаний несколько раз в день или вообще их непроведение, тоже присутствуют. Какая периодичность совещаний оптимальна для следственного отдела?

Следователь, давший ответ, что в его отделе совещаний не проводится вообще, и пожелавший прокомментировать свой ответ, сказал, что такая практика его не устраивает. Следователи часто совершают одинаковые ошибки, которых могли бы избежать, если бы узнавали о них на совещаниях. Поэтому совещания нужны. Но как часто?

Несложные расчеты показывают, что если в следственном отделе работает десять сотрудников, а совещания проводятся еженедельно продолжительностью 1 час, то на них расходуется в год 520 человекочасов, либо 65 рабочих человекодней, что соответствует отсутствию на работе одного следователя в течение трех месяцев. Поэтому, принимая решение о проведении того или иного совещания, руководитель должен быть уверен в том, что эффект от совещания перекроет потерю времени, на которое следователи отвлекаются от исполнения их прямых обязанностей. В любом случае любителям совещаний следует исходить из того, что их проведение чаще чем один раз в неделю оправданно только для обсуждения каких-то экстраординарных событий.

Итак, мы определились: норма — одно совещание в неделю продолжительностью не более одного часа. Чаще совещания следует созывать лишь в исключительных случаях по мере крайней необходимости. При этом можно прибегать к такой организационно экономичной форме их проведения, как совещания на ходу или стоя.

Теперь следует разобраться с вопросом о том, в какой день недели и в какое время совещания наиболее эффективны. Вспоминаем из лекции, посвященной принятию управленческих решений, закон края: мы лучше всего запоминаем то, что было в начале или в конце того или иного процесса. При еженедельной периодичности совещаний наиболее результативными с точки зрения этого закона будут совещания в начале рабочего дня понедельника и в конце рабочего дня пятницы. У пятницы, однако, есть один недостаток: если на совещании будут разбираться вопросы, вызывающие у следователей негативные эмоции, именно на таком эмоционально отрицательном фоне пройдут и выходные дни, а значит, следователь не сможет психологически восстановиться. Итак, выбираем утро понедельника. И еще один нюанс: точное время. Если совещания проводятся в одно и то же время, у сотрудников к этому времени всегда будет формироваться соответствующая установка на работу именно в таком формате.

Совещание кажется столь естественной формой организационного поведения, что мало кто задумывается, в чем его истинное предназначение или, образно говоря, для чего оно изначально было изобретено. Этимологически совещание раскладывается на два слова — совместное и вещание — и означает коллективное обсуждение чего-либо[3] — в этом его подлинный смысл.

Основной функцией совещания является выработка и принятие управленческих решений. Роль группы по отношению к принимаемому в ходе совещания решению может быть реальной или номинальной. Только в первом случае совещание является таковым в его изначальном понимании. Наряду с основной функцией в формате совещания могут быть реализованы и другие, дополнительные управленческие функции: обмен информацией и представление новых сотрудников. Это явные, эксплицитные функции совещания.

Но есть и скрытые, имплицитные, его функции, для реализации которых совещание прямо не предназначено, однако нередко и небезрезультатно используется. Таковых тоже три: оказание группового давления (преднамеренная ингибиция в отношении одного или нескольких сотрудников); самопрезентация (даже если в организации все идет нормально, руководитель должен периодически напоминать коллективу о своем существовании); инспирация (если коллектив находится в депрессивном состоянии, то, например, вручение ведомственной награды и иные окрашенные положительными эмоциями действия лучше производить публично, а не украдкой, поскольку это может воодушевить коллектив) (рис. 2).

Рис. 2. Для чего нужны совещания?

Определив суть и базовые функции совещания, можно сконструировать адекватное его определение.

Совещание — это одна из наиболее сложных форм управленческой деятельности, в которой на основе обмена информацией

между руководителем и подчиненными вырабатываются управленческие решения и механизм их реализации.

Каждый раз, принимая решение о проведении совещания, руководитель должен знать, при каких обстоятельствах оно противопоказано в принципе. Можно выделить по меньшей мере три группы таких обстоятельств:

• (1) необходимо принятие мгновенного авторитарного решения (например, организация выезда на место происшествия);
• (2) коллектив находится в аврале (например, срочное внеплановое задание, требующее сверхурочной работы);
• (3) для обсуждения проблемы, в отношении которой коллектив заведомо не будет искренним (например, поиск виновного в ситуации, ответственность за которую в той или иной мере несет сам руководитель).

Приведенный перечень является открытым. Чем больше вы внесете в него пунктов, тем лучше. В любом случае следует исходить из того, что совещание оправданно тогда, когда польза от него превосходит издержки на его проведение. В целях более или менее объективной оценки эффективности совещания можно было бы предложить следующую формулу:

где Т — процессуальные сроки;

Q — качество следствия (как сумма показателей по возврату уголовных дел в порядке ст. 221 и 237 УПК РФ и оправдательным приговорам);

t — время, затраченное на совещания:

п — количество следователей, задействованных в совещаниях.

При значении Е > 1 совещания являются эффективными, при Е 0 — неэффективными и при Е 0 — вредными.

Впрочем, как уже отмечалось, в управлении живыми системами количественный (математический) подход имеет весьма ограниченное применение из-за проблемы преобразования разнородных величин в однородные. Поэтому при определении эффективности той или иной формы организационной деятельности невозможно обойтись без субъективного оценочного подхода. Как же оценивают сами следователи эффективность совещаний, проводимых руководителями следственных органов? (рис. 3).

Рис. 3. Оценка практической пользы совещаний в следственных отделах

Результаты опроса показывают, что большинство следователей считают проводимые в их следственных подразделениях совещания полезными каждому без исключения сотруднику, что указывает на востребованность данной коммуникативной модели в следственных органах. Ответ части следователей, полагающих, что совещания полезны только руководителю, требует дополнительного пояснения. В данном случае следователи имеют в виду эгоистическую установку руководителя, нацеленного на то, чтобы выгода от проведения совещания извлекалась только им одним. Пример такого рода совещаний привел один из слушателей нашей академии. Руководитель отдела, в котором работает этот слушатель, получая какое-либо задание из следственного управления, сразу же собирает следователей и опрашивает их по запрашиваемым вопросам, вместо того чтобы самостоятельно, не отрывая следователей от работы, получить эти сведения путем анализа служебной документации.

Между тем даже высокий уровень положительной оценки следователями совещаний нельзя рассматривать как однозначный и единственный показатель их эффективности. Совещание эффективно тогда и только тогда, когда оно дает какой-то конкретный положительный результат, причем результат, явно превосходящий те временные и психоэнергетические ресурсы, которые на него расходуются.

Итак, что же нужно сделать, чтобы совещание было эффективным? Об этом далее.