Как использовать кризис в свою пользу

Невозможно войти дважды в один и тот же кризис: он каждый раз другой. В этом смысле опыт российских предпринимателей, использовавших дефолт 1998 года для рывка вперед, в нынешних условиях неприменим буквально. Зато его можно использовать как методический сборник кейсов для тренировки навыков «кризисонепробиваемости».

Экономический коллапс 1998 года был внезапно провозглашенным и локально российским. Нынешний кризис — ползучий и глобальный; мы уже больше года наблюдаем, как он неспешно шествует по регионам и экономическим секторам.

Десять лет назад российскую экономику потянул вверх ослабевший рубль, запустивший механизм импортозамещения. Российская валюта после объявления дефолта за первые две недели упала по отношению к доллару в два раза, а до конца года — еще почти в два, и многие российские отрасли, которые до этого вели неравный бой с импортом, воспрянули. Эффекта хватило на четыре года промышленного роста ударными темпами.

После того как мы пройдем острую фазу кризиса нынешнего, импортозамещающий сценарий вряд ли повторится в тех же масштабах. И не только из-за заверений властей, что они не допустят резкой девальвации рубля. «Быстрое импортозамещение после 1998 года пошло у нас не на пустом месте, а на старых советских производственных мощностях, которые до этого частично были законсервированы, а частично влачили жалкое существование», — говорит экономист Михаил Хазин, президент экспертного центра «Неокон». Сейчас такого «засадного полка» в распоряжении у нашей экономики нет.

В русле какого макроэкономического тренда начнется оздоровление нашей экономики после того, как мы пройдем острую фазу кризиса в этот раз? Экономисты пока затрудняются ответить. Зато многие наши бизнесмены по собственному опыту знают, как обернуть кризис в свою пользу, и владеют техниками индивидуального «прорыва».

Передовики антикризиса

У любого экономического кризиса два верных спутника: сокращение сбыта и нехватка денег. Если хотя бы один из этих двух «джентльменов» не терзает ваш бизнес, значит, вам можно рассчитывать на рост и даже удачный запуск новых проектов, несмотря на экономические невзгоды за окном.

Штука в том, что падение спроса не происходит фронтально, а в некоторых видах потребления и категориях товаров и услуг он может даже расти.

Сразу же после кризиса 1998 года, например, в России началось бурное развитие сетевого стритфуда. По своим параметрам этот вид бизнеса идеально подходил под определение «посткризисной точки роста». Спрос был надежным и чуть ли не гарантированным, а вложения в одно мобильное кафе составляли шесть-девять тысяч долларов, что позволяло многим участникам рынка развиваться в первое время на собственные средства. Стритфудовцами кризисного призыва становились предприниматели, которым дефолт перекрыл кислород в других областях. Многие нынешние владельцы сетей пришли с рынка недвижимости, из кадровых агентств и ритейла. Мыслимо ли в обычных экономических условиях вложить в начало бизнеса чуть более тысячи долларов и рассчитывать на быстрый рост? У Андрея Петрушина и Игоря Чепенко («Валентайн-2000») после начала кризиса получилось именно так. Осенью 1998 года они открыли в Москве первый киоск «Ням-ням», который выпекал на месте из полуфабрикатов шоковой заморозки пирожки и слойки. Через год с небольшим у них было уже 10 точек, а еще чуть позже компаньоны запустили собственное производство полуфабрикатов. Сегодня сеть «Ням-ням» состоит из шестисот киосков, преимущественно франчайзинговых.

От купающегося в конечном потребительском спросе стритфуда потянулась «антикризисная» цепочка ликвидности к производителям мобильных фургонов, торговцам технологическим оборудованием и поставщикам продуктов питания. И подобные процессы запустились во многих сегментах.

Кризис нарушает привычные сбытовые цепочки или вносит искажения в характер спроса в сбытовом канале. «Важно мониторить рынок в поисках новых возможностей, поскольку потребности привычных клиентов в условиях кризиса значительно меняются», — замечает бизнес-консультант Валерий Гончарук, автор книги «Алгоритмы преобразований в бизнесе».

Опыт потребительского рынка говорит о том, что в первую очередь от кризиса страдает спрос в среднем ценовом сегменте. В низком он значительно возрастает, а в премиальном сокращается на величины, несмертельные для большинства игроков, поскольку этот сегмент высокомаржинален и дает им свободу ценового маневра. Это означает, что тактическое смещение компании по сегментам вниз или вверх может привести к увеличению продаж.

Прорыв в премиум как нельзя лучше удался Андрею Коркунову, который запустил Одинцовскую кондитерскую фабрику и «именной» конфетный брэнд сразу же после кризиса. Зарубежные производители дорогого шоколада (Fazer, Mozart, Lindt) тогда ушли из России и «оголили» этот сегмент. В итоге доля потребителей марки «А. Коркунов» в сегменте конфет в коробках достигла к 2003 году почти 22% (данные КОМКОН).

Предприниматель Андрей Озолинь все-таки уверен, что главный вектор развития предприятия в кризисных условиях — метафорические картошка и макароны. «Свои «картошка и макароны» есть в каждой отрасли, — говорит он. — Самые необходимые и дешевые продукты и услуги имеют наибольший потенциал». После кризиса 1998 года он это продемонстрировал лично, создав «Магазины горящих путевок» — сеть турагентств-дискаунтеров, которая остается крупнейшей в России до сих пор.

По этому же принципу действовали совладельцы «Эссен Продакшн АГ» Леонид Барышев и Вадим Махеев. Они создали в низком ценовом сегменте «дублера» своему основному майонезному брэнду «Махеевъ», начав выпуск майонеза «На всякий случай!». В какой-то момент «младший» брэнд стал делать такие успехи, что отъел часть рынка у «Махеева», и его доля продаж составила чуть ли не 60% в обороте компании. Когда потребительский спрос оправился от кризиса и пришел в норму, необходимость в «дублере» отпала сама собой.

Кризис 1998 года подтолкнул многих предпринимателей спешно искать новые рынки сбыта за рубежом (не факт, что этот способ не будет работать и в условиях нынешнего глобального кризиса: все-таки национальные экономики пострадают от него в разной степени). Компания «1С», например, к 1998 году немало потратила на разработку игры «Князь», которая, в силу своего древнерусского колорита, изначально целиком и полностью предназначалась для «потребления» внутри России. Но наш рынок компьютерных игр просел так, что отбить инвестиции не представлялось возможным. В итоге былинных богатырей удалось удачно экспортировать на Тайвань, где, озвученные по-китайски, они порадовали тамошних геймеров. Продажи принесли прибыль, открылся новый сбытовой канал, и мультимедийное направление в «1С» не пришлось сворачивать.

В условиях кризиса неплатежей и возникновения «тромбов» в сбытовой цепочке многие производители стали развивать собственные розничные проекты и подразделения для мелкооптовой торговли. Цель — пойти навстречу денежному потоку, «встать» поближе к своему конечному потребителю. «Умер рынок посредников, перепродающих друг другу чужой товар, родился рынок относительно честного заработка», — говорит Валерий Гончарук. Розничные инициативы стали интересны еще и потому, что кризис снял серьезное ограничение — высокую стоимость аренды коммерческой недвижимости.

Первые год–полтора после кризиса оказались прекрасным временем для вывода на рынок новых марок и продуктов с точки зрения рекламных затрат. Активность большинства рекламодателей упала, цены на размещение рекламы снизились. Кто бы мог до кризиса подумать, что на рынок безалкогольных напитков, утрамбованный массивной рекламой двух тяжеловесов Coca-Cola и Pepsi, можно вывести новый федеральный брэнд, да еще бюджетно? В 1998 году российская фирма «КЛП СофтДринкс» приобрела у шотландской компании A.G. Barr франшизу на производство и розлив в России напитка Irn-Bru. Рекламная кампания Irn-Bru на радио и телевидении стартовала не в самое лучшее для продажи прохладительных напитков время — дождливой осенью 1998 года. Через год у Irn-Bru было 4% российского рынка. Неплохо? «КЛП СофтДринкс» подвинула международных гигантов, потратив на рекламу относительно скромную сумму — 1,5 млн долларов.

В условиях сгустившейся экономической безнадеги уже сам факт запуска новых проектов придавал компании большой репутационный вес. Говорят, когда топ-менеджеры IKEA доложили владельцу компании Ингвару Кампраду о наступившем в России кризисе и спросили, не стоит ли свернуть до лучших времен подготовку к открытию первого российского магазина, мудрый швед ответил: «Открыть магазин в разгар кризиса — это прекрасный ход, на покупателей это произведет сильное впечатление!»

Подъемная сила

Какие окна возможностей видит сегодня бизнес в надвигающемся кризисе? Какие отрасли и предприятия окажутся на коне? «Производящие материальные блага, — отвечает предприниматель Артем Тарасов, прославившийся в свое время как первый советский легальный миллионер. — Кризис создается в сферах финансовых инструментов, когда нарушается баланс ценностей, и они перестают соответствовать запросам производства и потребления. А преодолевается — в реальной экономике».

— Мы снова переходим к ситуации, когда нужно вытаскивать именно производство, — соглашается экономист Михаил Хазин. — Причем предыдущий опыт топ-менеджеров крупных компаний в нынешних условиях крайне вреден. Все, чему их учили на курсах МВА, — это манипуляции с финансовыми потоками и то, что если у компании имеется источник дешевого кредита, то все точно будет хорошо, а если нет — можно сразу идти и вешаться. На месте владельца любой крупной производящей компании я бы искал людей, у которых был собственный средний или малый бизнес, которые реально что-то производили. В нынешних условиях только они на собственном опыте знают, как управлять реальным производством, на что обращать внимание в первую очередь, а что можно отложить на потом.

Александр Комарницкий, совладелец инвестиционной компании «Тантьема», — представитель достаточно большой когорты «фондовых» людей, которые после кризиса 1998 года стали превращаться из спекулятивных портфельных инвесторов в стратегических и нюхнули реальной экономики. «Тогда, — вспоминает он, — мы стали вводить своих людей в советы директоров компаний, крупные пакеты которых у нас оказались на тот момент, чтобы за счет привлеченных средств и главным образом своего менеджмента поднять предприятия из пепла. Индекс РТС все равно тогда лежал ниже плинтуса, и было неясно, когда начнется нормальная биржевая деятельность». Проектов было много; самый известный из тех, которыми Комарницкий занимается до сих пор, — туристический холдинг «Туральянс» (управляет сетями «Куда.Ру» и «МГП»).

Большой исход биржевиков в реальную экономику, на подешевевшие активы, ожидается и сейчас. «Людей и организаций, у которых много кэша, как ни странно, хватает, — поясняет Комарницкий. — Пока еще в основном они находятся на стадии принятия решения: выбирают отрасль и предмет».

Если взглянуть на это с точки зрения предприятий малого и среднего бизнеса, то прямые инвесторы для них на достаточно длительную перспективу действительно будут единственным источником средств на развитие. Как-никак ставки банковских кредитов уже поднялись до неподъемных 20–30% годовых.

Прямым инвесторам полагается иметь особый нюх на перспективные активы. Какие организации, на их взгляд, имеют во время кризиса самые большие перспективы? «Интересны компании, которым нужна помощь, а не спасение, на которые не сильно повлияла ситуация, связанная с блокировкой кредитных рынков», — формулирует в общем виде Александр Комарницкий. «Мы предпочитаем вкладывать в отрасли, которые смогут противостоять финансовому кризису и выиграть от слабеющего рубля, — говорит управляющий директор UFG Private Equity Дмитрий Элкин. — Например, мы инвестировали в производителей алкоголя и растительного масла».

В фаворе те, кто до кризиса демонстрировал осторожность, а не ставил на стратегию быстрого роста любой ценой. «Некоторые из тех, кто планировал достичь миллиардного оборота и выйти на IPO, еще до начала глобального кризиса были вынуждены распродавать активы, — комментирует Валерий Гончарук. — А те, кто имел «две тетивы на луке» — план роста и план выживания «на свои», — хотя и потеряли, возможно, в абстрактной стоимости, но имеют шанс стать локомотивами экономического роста в нынешних условиях».

Кризис — это время стремительных изменений в окружающей среде. А значит, на первый план выходит быстрая реакция предпринимателя и здоровый «оппортунизм».

— Пора на всю катушку задействовать опережающее мышление, — говорит бизнесмен Андрей Озолинь. — Хорошо будут срабатывать специализированные торговые низкомаржинальные решения. Потребитель в условиях кризиса склонен больше смотреть по сторонам и тратить рациональнее. Он охотнее пользуется новыми сервисами, которые позволяют ему экономить, и примеряет на себя деловые новации. Показателен пример моего проекта «Подарки.Ру» — поисковой системы по магазинам подарков. За последние полтора месяца произошло удвоение выручки, причем это нельзя списать только на сезонный фактор. Люди просто стали больше искать и сравнивать.

Руководитель Института проблем глобализации Михаил Делягин видит в кризисе положительные моменты для развития малого бизнеса:

— У регионального бизнеса появятся новые возможности для мелкой и средней торговли. Малому бизнесу достанутся ниши, которые раньше занимали сетевые структуры. Во время кризиса люди покупают меньше техники и одежды. Значит, они чаще ремонтируют. Весь бизнес, в широком смысле связанный с этим, встанет на ноги. Условно говоря, вместо бутиков появятся вещевые рынки и радиомастерские.

Примечательный факт: в беседах с «Бизнес-журналом» все предприниматели в той или иной форме повторяли модный ныне тезис «кризис — время возможностей» и излучали оптимизм той или иной степени накала, даже те, кто весьма пессимистично оценивал перспективы российской экономики в целом. «Российская предпринимательская прослойка, — говорит Александр Комарницкий («Тантьема»), — очень сильно отличается от западной тем, что была неоднократно «бита» по голове и имеет большой опыт выживания в неопределенных и просто тяжелых экономических условиях, когда правила игры в каждый момент времени на 100% не определены. Я смотрю, как реагируют на кризис наши западные коллеги, и у меня складывается ощущение, что они еще полгода будут думать, что делать. Российские же предприниматели уже вовсю делают». Что ж, у российского бизнеса, несмотря на относительную молодость, за плечами хорошие «университеты».